### 一、企業(yè)管理者如何巧妙協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理者面臨著集權(quán)與分權(quán)的雙重挑戰(zhàn)。二者猶如一對矛盾體，既對立又統(tǒng)一。為了更好地發(fā)揮二者的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)管理者需遵循以下原則：
原則一：在戰(zhàn)略層面實行適度集權(quán)，確保重要決策如客戶、財務(wù)和人事的統(tǒng)一管理。而在戰(zhàn)術(shù)層面，則應(yīng)適度分權(quán)，讓日常運營如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售得以靈活應(yīng)對市場變化。
原則二：根據(jù)實際情況靈活調(diào)整集權(quán)與分權(quán)的平衡。隨著內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，權(quán)力分配也應(yīng)適時調(diào)整。關(guān)鍵在于找到最適合當前情況的管理模式，實現(xiàn)靈活應(yīng)變。
當前，扁平化管理成為企業(yè)管理的趨勢。通過減少管理層級，提高組織效率，實現(xiàn)權(quán)力的合理下放和管理關(guān)系的簡化。有效的分權(quán)實際上也是*的集權(quán)實踐。
制度是確保權(quán)力合理運用的關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范化的制度，形成良好的機制，包括治理制度、運行制度等方面。賦予基層更多的靈活性，以適應(yīng)市場的快速變化。
### 二、集團公司如何智慧管理下屬公司
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，集團化成為許多企業(yè)的首要選擇。但集團化管理并非簡單的合并，而是需要理順母子公司之間的管理關(guān)系。
在實際操作中，集團公司的管控模式是一個復雜的體系，涉及到狹義和廣義兩個層面的管理。其中，廣義的管控模式包括公司治理結(jié)構(gòu)、角色定位、組織架構(gòu)的選擇以及對重要資源的管控方式等。而總部對下屬企業(yè)的管控模式則根據(jù)集分權(quán)程度不同，劃分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型三種。
操作管控型強調(diào)總部的集中管理，從戰(zhàn)略規(guī)劃到實施都深度參與。戰(zhàn)略管控型則注重集團的財務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)也有自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)管控型則主要關(guān)注財務(wù)和資產(chǎn)運營。
除了這些基本模式，還有如經(jīng)營式、戰(zhàn)略式和控股公司等模型，其原理和控制方式也相似。純粹的投資控股公司主要負責對外投資，而具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的集團公司則通過集團戰(zhàn)略等方式對下屬子公司業(yè)務(wù)進行協(xié)調(diào)。
為了健康推進集團母子體制管理，需要轉(zhuǎn)變管理觀念，從單一企業(yè)型管理向集團型管理轉(zhuǎn)變。完善和規(guī)范企業(yè)集團母子公司管理關(guān)系，推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。這不僅是理論問題，更是實踐中需要不斷探索和完善的課題。
##（一）理順管理架構(gòu)，母子公司的角色定位必須清晰
企業(yè)集團推行母子公司管理制度，重點在于明確母子公司的投資關(guān)系，構(gòu)建資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團功能，規(guī)范成員的權(quán)利和義務(wù)，*化發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢。關(guān)于出資人與被投資企業(yè)間的關(guān)系，母公司根據(jù)其持有的股權(quán)對子公司行使出資人的權(quán)利，依照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對其子公司進行重大決策，并依法監(jiān)督子公司的經(jīng)營管理。子公司則應(yīng)維護出資人的合法權(quán)益，為實現(xiàn)出資者收益*化做出貢獻。母公司和子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，母公司不得違反法律和章程規(guī)定，干預(yù)子公司的日常經(jīng)營活動。母公司與子公司既要共同發(fā)揮集團優(yōu)勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。母公司對集團的主要成員企業(yè)起著核心作用，包括制定和實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略、開展資本經(jīng)營活動、決定集團內(nèi)部的重大事項等。子公司應(yīng)服從集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團目標的實現(xiàn)。
##（二）界定管理職責，母公司對子公司的管理行為必須到位
母公司對子公司的管理包括以下幾個方面：一是股權(quán)管理，母公司作為控股股東，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運作參與管理和決策。股東會不能流于形式，母公司要真正負起維護投資者權(quán)益的責任。對于全資子公司，母公司可以實行產(chǎn)權(quán)管理。二是發(fā)展管理，母公司要規(guī)范主要成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、投資方向，子公司要在母公司的指導下制定或修訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略。三是財務(wù)監(jiān)管，母公司監(jiān)督子公司的財務(wù)狀況和資產(chǎn)運行質(zhì)量。子公司要定期向母公司報告財務(wù)狀況，并建立合并會計報表制度。四是日常監(jiān)管，母公司有關(guān)職能部門對子公司運作過程中的權(quán)能實施經(jīng)常性的指導、監(jiān)督。
##（三）完善管理體系，企業(yè)集團的運作機制必須健全
正確處理集團內(nèi)部的管理問題實質(zhì)上就是建立權(quán)責明確的母子公司管理體系。對于母公司而言，既要維護出資者的合法權(quán)益，對子公司實施有效的監(jiān)管，又要尊重子公司作為獨立法人的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。對于子公司來說，既要充分行使法人財產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，又要擔當起集團成員企業(yè)的角色和義務(wù)，服從集團的整體規(guī)劃。要建立這樣的管理體系，需要通過一系列操作系統(tǒng)來實現(xiàn)，因此完善集團的運行機制十分重要。包括完善領(lǐng)導機制、一體化發(fā)展機制、激勵和約束機制等。
##集團公司管控中的主要問題及解決方案
###問題一：如何有效管控快速發(fā)展的公司？
對于快速發(fā)展的公司，管控模式至關(guān)重要。需引入“集成的管控模式”概念，首先確定科學、明確的戰(zhàn)略方向，避免被過多機會所困擾。重新明確和調(diào)整后總部職能定位，該管的要管起來，不該管的則要下放。由于戰(zhàn)略目標和管控模式的改變，相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統(tǒng)都要跟上變化。
###問題二：如何管控通過行政手段形成的集團公司？
通過行政手段形成的集團公司往往存在“聯(lián)而不合”、“集而不團”的現(xiàn)象。針對這種情況，首先要明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，形成核心競爭力。加強總部對下屬企業(yè)提供共享服務(wù)的功能，減少與業(yè)務(wù)不相關(guān)的工作。加強集團的品牌和文化建設(shè)，提高整體凝聚力和歸屬感。逐步取消非上市公司的法人地位，按行業(yè)特點組成事業(yè)部或分公司。
###問題三：如何改變不適應(yīng)環(huán)境變化的老組織結(jié)構(gòu)？
改變不適應(yīng)環(huán)境變化的老組織結(jié)構(gòu)需要從多個方面入手。包括進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計、引入新的管理理念和工具、提高員工的素質(zhì)和技能等。同時需要領(lǐng)導層的決心和員工的積極參與。通過逐步改革和調(diào)整使組織結(jié)構(gòu)更加適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展需求。業(yè)務(wù)的多元化給企業(yè)管理帶來了更大的復雜性，因為不同行業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展階段存在差異，簡單的直線職能組織結(jié)構(gòu)難以滿足多元化集團公司的管控需求。集團的組織結(jié)構(gòu)必須轉(zhuǎn)型，采用事業(yè)部制或矩陣制等更適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的形式。但集團公司的轉(zhuǎn)換組織結(jié)構(gòu)并不是簡單的形式轉(zhuǎn)變，還必須在總部和下屬企業(yè)的功能定位、管控模式上下功夫。在一個企業(yè)的不同生命周期階段，其戰(zhàn)略目標會隨之變化，相應(yīng)的組織形式和管控模式也應(yīng)隨之調(diào)整。僅僅依賴一種組織形式是難以支撐企業(yè)的長期發(fā)展的。除此之外，處理集團公司對其上市子公司的管控也是一個重要問題。上市子公司受到多種法規(guī)的約束，需要保障大股東權(quán)益的同時兼顧中小股東的利益，運作必須獨立且信息公開透明。集團公司需要認清與上市子公司的關(guān)系及差異，避免出現(xiàn)一系列問題。對于員工的“主人翁意識”的培養(yǎng)和企業(yè)管理能力的提升也是突破企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵。在中、大型企業(yè)中，自上而下的溝通不暢可能會導致一些問題，因此董事長、總裁需要像對待員工一樣對待部門經(jīng)理，并進行不定期的“基層調(diào)研”。企業(yè)需要制定自身的發(fā)展定位，根據(jù)市場環(huán)境和自身情況調(diào)整戰(zhàn)略和管控模式，以提升企業(yè)管理能力并突破發(fā)展瓶頸。一、明確企業(yè)定位與戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性
企業(yè)的定位與發(fā)展規(guī)劃是走向成功的關(guān)鍵，如同特勞特定位理論所述，企業(yè)在行業(yè)中的定位至關(guān)重要。進入行業(yè)時，企業(yè)應(yīng)追求成為領(lǐng)導者，遵循“第一原則”，即注冊消費者心智模式，提高商品選購關(guān)聯(lián)度。例如，消費者在購買洗發(fā)水時想到寶潔，購買牛奶時想到伊利。企業(yè)在選擇行業(yè)時，應(yīng)首先考慮是否能做到行業(yè)前三甲，因為通常只有領(lǐng)導者才能制定游戲規(guī)則，擁有定價權(quán)和話語權(quán)。價格決定了企業(yè)的未來和產(chǎn)品定位及消費群體定位。企業(yè)不僅要搶占市場份額，還需保證合理的利潤，才能保持競爭優(yōu)勢。
美的集團在縱向發(fā)展的也開始進入照明行業(yè)。其利潤率明顯下降，市場份額萎縮，似乎試圖通過降低費用來提高競爭力。這提醒我們，企業(yè)在橫向發(fā)展時，必須保持合理的利潤。價格戰(zhàn)可能損害企業(yè)的合理利潤，降低品牌生命力。企業(yè)應(yīng)注重產(chǎn)品質(zhì)量和品牌力的提升，而不僅僅是市場份額的爭奪。
二、產(chǎn)品質(zhì)量和品牌力的不容忽視
產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命線。許多企業(yè)視產(chǎn)品質(zhì)量為生命的延續(xù)。三鹿乳品因產(chǎn)品質(zhì)量問題而喪失了幾十年的經(jīng)營成果，這個教訓告訴我們產(chǎn)品質(zhì)量的重要性不容忽視。產(chǎn)品力的延伸不僅靠產(chǎn)品質(zhì)量，還關(guān)乎產(chǎn)品功能、消費者的第一認知感。產(chǎn)品研發(fā)團隊也至關(guān)重要，他們需要了解產(chǎn)品屬性、消費者反饋等信息，以研發(fā)出符合消費需求的產(chǎn)品。
近年來，研發(fā)團隊更加注重“人性化”需求設(shè)計，積極參與市場調(diào)研，了解消費者需求。保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提是企業(yè)要做強做大離不開品牌力。外資企業(yè)之所以能成為全球市場領(lǐng)導者，很大程度上是憑借品牌影響力。他們注重品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)和知識產(chǎn)權(quán)保護。相反，一些中國中小型企業(yè)只注重銷售金額，忽視產(chǎn)品質(zhì)量和品牌建設(shè)，最終可能面臨失敗。
三、正確看待市場份額與利潤的關(guān)系
少數(shù)中小型企業(yè)過于追求市場份額的擴大，卻忽視了利潤這一企業(yè)的生存命脈。他們可能花費巨大費用進行市場拓展和促銷，但最終盈利能力低下。作為發(fā)展型企業(yè)，適時健康發(fā)展并將利潤放在首位是至關(guān)重要的。企業(yè)不僅要制定長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，還要關(guān)注產(chǎn)品的毛利潤率和市場基礎(chǔ)建設(shè)。一些外資企業(yè)雖然年銷售額不一定高，但保持著合理的毛利率，在行業(yè)中擁有一定的市場地位和品牌知名度。他們在發(fā)展過程中不斷調(diào)整目標，旨在夯實市場基礎(chǔ)和提高抗風險能力。而一些中小型企業(yè)為了搶占少量市場份額可能陷入價格戰(zhàn)的泥潭，導致盈利水平下降和市場布局混亂。
四、建立企業(yè)內(nèi)外部的運營管理機制
建立有效的企業(yè)內(nèi)外部運營管理機制是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。這包括建立完善的組織架構(gòu)、管理體系和流程，以確保企業(yè)日常運營的順利進行。企業(yè)還應(yīng)注重內(nèi)部溝通和協(xié)作，提高員工的工作效率和質(zhì)量意識。在外部，企業(yè)應(yīng)加強與供應(yīng)商、客戶和合作伙伴的合作關(guān)系，共同應(yīng)對市場變化和挑戰(zhàn)。企業(yè)還應(yīng)關(guān)注行業(yè)發(fā)展趨勢和競爭對手動態(tài)，以制定有效的競爭策略。通過不斷優(yōu)化運營管理機制，企業(yè)可以提高自身的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對于中小型企業(yè)來說，構(gòu)建和完善企業(yè)內(nèi)外部的運營管理體系是一項極具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在初期階段，由于品牌影響力小、市場份額有限等因素，企業(yè)難以立即建立起穩(wěn)固的運營架構(gòu)?；仡欀行⌒推髽I(yè)的發(fā)展歷程，大多初期采取家族式的管理模式，老板親自參與生產(chǎn)銷售、財務(wù)后臺由親屬打理，這種模式完全是基于自家企業(yè)自我運作的家族式經(jīng)營。通過這種方式，企業(yè)逐漸積累第一桶金，并逐步形成自己的品牌，贏得了一定的市場份額和經(jīng)銷商群體。
要想在行業(yè)中擁有自己的一席之地，就必須建立具有企業(yè)特色的內(nèi)外部運營管理機制和績效考核制度。這需要企業(yè)在內(nèi)部修煉基本功，包括加強員工培訓、提升技術(shù)水平、優(yōu)化生產(chǎn)流程等；也需要建立對外的學習交流機制，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，引進高層次的技術(shù)和管理人才。
中小型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門往往形同虛設(shè)，大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向由老板決策。在與多位中小型企業(yè)主交流后發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃。一個沒有戰(zhàn)斗力的團隊，沒有長遠戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，如何在經(jīng)濟浪潮中生存？這是值得每一位中小型企業(yè)家深思的問題。
在人力資源方面，中小型企業(yè)的發(fā)展建設(shè)常常滯后。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心部門之一，一個沒有良好企業(yè)文化的團隊，很難留住高素質(zhì)的管理人才。建立學習型組織、打造精兵強將、選、育、留人才是中小型企業(yè)建立人力資源隊伍的關(guān)鍵。
用人機制也是制約中小型企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。許多企業(yè)主在責權(quán)利管理上存在困難，即責、權(quán)、利不清。這導致企業(yè)難以充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的管理優(yōu)勢，企業(yè)需要逐步授權(quán)給具有擔當責任的職業(yè)經(jīng)理人。
打造具有高效執(zhí)行力的管理團隊是另一項重要任務(wù)。一個優(yōu)秀的團隊往往以群體形式出現(xiàn)，其靈魂由首任“長官”決定。要打造這樣的團隊，需要關(guān)注過程和結(jié)果，建立良好的溝通平臺和監(jiān)督管理體系。在執(zhí)行過程中，需要從上至下進行執(zhí)行管理，明確目標并分解成可執(zhí)行的動作，讓每個團隊成員都有共同的愿景和使命。
許多企業(yè)在執(zhí)行過程中會遇到各種困難和挑戰(zhàn)。例如，在上述的買魚例子中，如果決策者只下達買魚的指令，而沒有明確其他細節(jié)，執(zhí)行者可能會遇到各種困難和疑問。在執(zhí)行過程中，需要明確目標、細節(jié)和標準，以確保執(zhí)行結(jié)果的滿意度。
中小型企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，需要在各個方面進行改進和完善。從建立內(nèi)外部運營管理機制、引進高層次人才、制定明確的戰(zhàn)略目標、到建立高效執(zhí)行力的管理團隊等方面都需要付出努力。只有這樣，中小型企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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