一、我們相信員工的人性是可以改變的。員工并非只有固定的特質(zhì)，通過培訓(xùn)和引導(dǎo)，他們是可以有所改變和成長(zhǎng)的。
二、了解員工的人性對(duì)于管理者來說至關(guān)重要。我們不應(yīng)過分極端地看待員工，他們既不是“X理論”中所描述的懶惰、不負(fù)責(zé)任、以自我為中心的人，也不是“Y理論”中描述的勤奮、有抱負(fù)、有能力發(fā)展的人。中國人不相信極端，我們相信員工是可塑的。管理者的責(zé)任在于創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境和氛圍，讓慎選而來的員工都能成長(zhǎng)為忠誠、肯干的優(yōu)秀員工。
三、讓員工有家的感覺，關(guān)心工作，這樣他們就能適時(shí)應(yīng)變。我們要讓員工對(duì)工作有歸屬感，讓他們知道自己的工作是有價(jià)值的，這樣他們才會(huì)愿意投入更多的精力和熱情。
四、管理的過程是關(guān)心員工的成長(zhǎng)，為他們確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，賦予應(yīng)有的責(zé)任與權(quán)力，讓他們從心出發(fā)，用心工作。管理者需要了解員工的潛力并給予他們機(jī)會(huì)去發(fā)展，同時(shí)為他們提供必要的支持和指導(dǎo)。
五、管理者和被管理者各自扮演不同的角色，雖然身份不同，立場(chǎng)不同，但我們需要彼此了解和同情。這有助于建立一種互相尊重和理解的工作環(huán)境，使團(tuán)隊(duì)合作更加順暢。
六、管理者的態(tài)度應(yīng)該是將心比心，設(shè)身處地；己所不欲，勿施于人。我們要以同理心去理解員工的需求和感受，從他們的角度出發(fā)來思考問題。
七、孔子倡導(dǎo)的“仁以安人”對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理有重要的啟示?！叭省奔磹廴耍芾碚咄ㄟ^給予員工一定的關(guān)愛和支持，可以促使社會(huì)秩序的恢復(fù)和企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
八、管理者首先要考慮的是要安什么樣的人？這是非常重要的決策。我們需要找到那些忠誠、持久、能干而又肯干的人，他們是企業(yè)發(fā)展的核心力量。
九、國外管理制度注重員工對(duì)工作的忠誠，而中國則要求員工對(duì)公司的忠誠和對(duì)頂頭上司的忠誠。忠誠是我們最重視的特質(zhì)，而且必須是持久不變的。
十、一個(gè)人要把自己的能力合理地表現(xiàn)出來，所以不僅要能干，還要肯干?？细梢馕吨銜?huì)動(dòng)腦筋，如何把自己的能力表現(xiàn)得合理。
十一、選拔人才時(shí)，我們需要從多方面考慮，如孝心、才干、共患難的精神等。古代會(huì)通過觀察一個(gè)人對(duì)父母的孝與不孝來推測(cè)他的忠誠度。我們?cè)谶x拔員工時(shí)，也會(huì)從他們的家庭狀況出發(fā)，來判斷他們對(duì)公司的忠誠度。
十二、我們要的是純真的人，可以同甘共苦、共患難的人。在事業(yè)順利時(shí)大家相處得好，遇到困難時(shí)也能不離不棄。一個(gè)人要想持續(xù)能干，必須不斷地學(xué)習(xí)。
十三、塑造出這樣的員工后，我們就可以放心地將重要工作交給他們。我們會(huì)觀察他們是否用心投入，因?yàn)橛眯谋扰Ω匾Ｔ诂F(xiàn)代社會(huì)，環(huán)境變化快速，員工必須能夠適時(shí)應(yīng)變，而用心工作是實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵。
十四、管理者在交代工作時(shí)需要明確、具體，避免空洞和模糊。例如，要求員工寫計(jì)劃時(shí)，應(yīng)明確目的、篇幅和提交時(shí)間，這樣既能避免員工花費(fèi)過多精力，也能避免因?yàn)檎`解而產(chǎn)生的不愉快。
十五、管理者應(yīng)該承認(rèn)大家都是人，人格是平等的。在管理中要站在員工的立場(chǎng)上來思考，做到“將心比心”。這需要我們學(xué)會(huì)推己及人，先想自己，再推想別人。
一個(gè)主管的表現(xiàn)如何，關(guān)鍵在于他的指令能否順利執(zhí)行。這并非只是員工的責(zé)任，主管自身的因素也占據(jù)相當(dāng)大的比重。當(dāng)上司心急如焚時(shí)，員工可能會(huì)想：為什么昨天不安排妥當(dāng)，今天才如此匆忙？我能按時(shí)完成嗎？上下級(jí)間這種矛盾很常見。
如果我們彼此信任、相互理解，站在對(duì)方的立場(chǎng)考慮問題、互相包容、互相尊重，那么事情自然就能處理好，且執(zhí)行過程不會(huì)草率從事。員工才能有時(shí)間按部就班地完成工作。長(zhǎng)此以往，這樣的管理方式才能持續(xù)有效。
二、關(guān)于投資人是否應(yīng)干涉管理層的問題
投資者是否可以干預(yù)管理層，這主要取決于你們之前商定的協(xié)議內(nèi)容。如果有協(xié)議規(guī)定不允許干預(yù)，那么就要遵守協(xié)議。如果沒有明確的協(xié)議，投資者當(dāng)然有權(quán)干預(yù)，因?yàn)樗麄冴P(guān)心的是投資回報(bào)。如果不能為你賺錢，他們當(dāng)然有理由進(jìn)行干預(yù)。在某種程度上，管理者是為投資者打工的，但投資者擁有最終決策權(quán)。有效的管理忌諱外行管內(nèi)行，以及中途插足管理事務(wù)時(shí)方案與現(xiàn)有管理者思路大相徑庭的情況。對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，投資人在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)關(guān)系、受教育程度、能力等條件相等的情況下，應(yīng)直接參與管理以防受騙和損失。出資人在管理分工上應(yīng)事先明確分工，互不干涉并互相監(jiān)督。
三、大企業(yè)如何管理員工
大企業(yè)通常采用一系列策略來管理員工。他們倡導(dǎo)晉升文化，通過晉升激勵(lì)員工。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)搭配幾個(gè)主管，再從主管中選拔領(lǐng)導(dǎo)，為員工提供晉升的機(jī)會(huì)，激發(fā)員工的斗志和希望。他們以結(jié)果為導(dǎo)向考核員工，類似于華為的管理方式。在華為，無論長(zhǎng)期、中期還是短期，員工的漲薪和升職不看技能和考試，只看你為公司貢獻(xiàn)了多少，以此衡量績(jī)效。這樣可以讓員工在公司中發(fā)揮更大的價(jià)值。他們不以加班來衡量勞動(dòng)態(tài)度。許多公司鼓勵(lì)加班，認(rèn)為加班代表重視公司和工作，但實(shí)際上效率和質(zhì)量同樣重要。不應(yīng)以加班作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以免對(duì)高效員工不公平。他們實(shí)施穩(wěn)定的員工績(jī)效考核制度讓員工自我約束以達(dá)到公司目標(biāo)同時(shí)完善績(jī)效考核體系既懲罰不足也獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀只看最終結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲此外企業(yè)還會(huì)有一些禁令如禁止談?wù)摴べY禁止散發(fā)負(fù)能量等在大公司工作的重點(diǎn)是如何好好做事而小公司則更側(cè)重于人際關(guān)系兩者差距較大因此員工應(yīng)專注于為公司帶來效益這才是他們的最終價(jià)值
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