你想開設(shè)一家企業(yè)管理咨詢公司，該如何操作呢？我們?yōu)槟闾峁┮环萑讨笇?dǎo)。
建議你閱讀管理咨詢方面的書籍，因?yàn)楣芾碜稍冃袠I(yè)涵蓋廣泛，你需要先確定你的管理咨詢定位?？既」芾碜稍儙熥C書是一個(gè)很好的途徑，這將使你對(duì)所選行業(yè)的管理咨詢運(yùn)作流程有更深入的了解。
關(guān)于運(yùn)作流程，需要注意以下幾點(diǎn)：
1. 無論通過推薦、電話、網(wǎng)上搜索等方式接觸咨詢業(yè)務(wù)，都必須高度關(guān)注一個(gè)問題，那就是在國(guó)內(nèi)，從事內(nèi)訓(xùn)、拓展培訓(xùn)、教育咨詢、管理咨詢、人事外包公司、獵頭公司等都可能宣稱自己為管理咨詢公司。工商注冊(cè)與企業(yè)名稱上，無法對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確分類。選擇一家真正合適的咨詢公司非常重要。
2. 有些咨詢公司可能并非專業(yè)從事咨詢，也參與咨詢市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。他們主要注重商業(yè)包裝，包括公司品牌和顧問的包裝，而非真正擁有全職的咨詢顧問。在選擇咨詢公司時(shí)，需要慧眼識(shí)英雄，看其實(shí)際運(yùn)作和成功案例。
3. 為了找到優(yōu)秀的咨詢公司，可以邀請(qǐng)多家公司到現(xiàn)場(chǎng)診斷，看其發(fā)現(xiàn)和分析問題的能力。專業(yè)的咨詢公司會(huì)在行業(yè)理解、問題分析、解決思路等方面表現(xiàn)出色。
4. 避免把咨詢服務(wù)費(fèi)用壓得過低，否則一些好的咨詢公司可能會(huì)選擇退出或一起壓價(jià)，最終可能導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。
5. 在選擇咨詢公司時(shí)，應(yīng)更多關(guān)注顧問的能力、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)和責(zé)任態(tài)度，而非過多糾結(jié)于商務(wù)談判。
6. 管理咨詢專案的成功與失敗是共同責(zé)任。從項(xiàng)目開始就要全程參與，共同研究制定管理解決方案，確保了解企業(yè)實(shí)際情況，保證咨詢專案的成功。
7. 在魚龍混雜的市場(chǎng)中鑒別真正有實(shí)力的咨詢公司或顧問有一定難度，需要企業(yè)認(rèn)真考量。
至于公司注冊(cè)、招募團(tuán)隊(duì)等問題，建議根據(jù)具體情況操作。可以先有業(yè)務(wù)再注冊(cè)公司，最少需要10萬啟動(dòng)資金。團(tuán)隊(duì)往往比資金更重要，需要一邊注冊(cè)公司一邊招募團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)管理咨詢公司開發(fā)客戶的方法有很多種，包括有針對(duì)性的客戶拜訪、合適的渠道宣傳等。推薦的方法包括公開課程培訓(xùn)、專家與客戶的充分溝通、專家親自拜訪客戶等。根據(jù)服務(wù)方式與價(jià)格等內(nèi)容，簽訂合同后，由咨詢公司協(xié)助專家做好咨詢服務(wù)并提供一定的售后服務(wù)。
二、集團(tuán)公司如何對(duì)下屬公司進(jìn)行管理
大型集團(tuán)公司需要對(duì)下屬公司進(jìn)行有效管理。這需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定制管理策略。雖然理論很重要，但僅有理論是不夠的。
通常，集團(tuán)公司需要通過了解下屬公司的運(yùn)作情況，深入生產(chǎn)和生活當(dāng)中，與員工和管理層進(jìn)行訪談，然后針對(duì)存在的問題提出改進(jìn)意見或提供培訓(xùn)課程等。選擇合適的管理咨詢公司是很有幫助的。例如，知本咨詢這樣的知名管理公司，擁有管理學(xué)專家團(tuán)隊(duì)，可以為企業(yè)提供有效的企業(yè)管理指導(dǎo)。
無論是開設(shè)企業(yè)管理咨詢公司還是對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，都需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定制策略，并結(jié)合理論和實(shí)踐進(jìn)行操作。這是一篇關(guān)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展及其管理的文章。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展逐漸成為了主要選擇之一。
國(guó)家對(duì)企業(yè)集團(tuán)的試點(diǎn)指導(dǎo)意見強(qiáng)調(diào)了企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)應(yīng)對(duì)緊密層企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行六個(gè)統(tǒng)一。在實(shí)際執(zhí)行中，集團(tuán)中心管理方式可能需要更多的操作模式。
一、企業(yè)集團(tuán)管控模式的確定是一個(gè)復(fù)雜的體系，涉及到三個(gè)層面的問題。首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式。其次是廣義的管控模式，包括治理結(jié)構(gòu)、角色定位和職責(zé)劃分、組織架構(gòu)的具體形式、對(duì)重要資源的管控方式以及績(jī)效管理體系的建立。第三個(gè)層面是考慮與管控模式相關(guān)的外界因素，如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)。
總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式可分為三種：“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”。這三種模式各具特點(diǎn)，其中操作管控型強(qiáng)調(diào)總部的集權(quán)管理，戰(zhàn)略管控型強(qiáng)調(diào)總部與下屬企業(yè)的共同制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)管控型則更注重集團(tuán)的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)。還有其他模型設(shè)計(jì)方式，如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司三種模型。
二、理順和解決企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系十分重要。在我國(guó)，尚未形成相關(guān)法律、法規(guī)，需要廣大企業(yè)實(shí)踐者去探索和實(shí)踐。為此，需要轉(zhuǎn)變管理觀念，明確母子公司的相互關(guān)系和功能定位。包括轉(zhuǎn)變單一企業(yè)型直線管理模式為集團(tuán)型“金字塔”管理，由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變，以及由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際運(yùn)行中，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。母公司的主作用是組織制定和實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略等，而子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和管理需要不斷探索和實(shí)踐，以推動(dòng)其健康發(fā)展。(三)界定母公司對(duì)子公司的管理內(nèi)涵及職責(zé)
界定清晰母公司對(duì)子公司的管理核心內(nèi)容和職責(zé)，是確保企業(yè)集團(tuán)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的重要前提。母公司對(duì)子公司的管理主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
一、股權(quán)管理。母公司作為控股股東，需依據(jù)公司章程，通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，積極參與管理及決策。對(duì)于股東會(huì)的工作不能流于形式，母公司需選派合適人選組成子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，以切實(shí)維護(hù)投資者權(quán)益。全資子公司則由母公司直接管理其重要領(lǐng)導(dǎo)崗位的委派、考核及獎(jiǎng)懲。
二、發(fā)展管理。母公司旨在實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與指導(dǎo)，需規(guī)范成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃及投資方向，同時(shí)要求子公司遵循母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)及近期發(fā)展規(guī)劃，制定或調(diào)整自身的發(fā)展策略與計(jì)劃。
三、財(cái)務(wù)監(jiān)管。母公司為保障投資資產(chǎn)的安全與增值，需對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況及資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司需定期向母公司報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，并保證所提供信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。母公司還需對(duì)子公司的關(guān)鍵財(cái)務(wù)問題如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸、擔(dān)保等予以特別關(guān)注，并采取相應(yīng)措施。
四、日常運(yùn)營(yíng)監(jiān)管。母公司的相關(guān)職能部門需對(duì)子公司進(jìn)行持續(xù)性的指導(dǎo)與監(jiān)督，包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、人事變動(dòng)及市場(chǎng)開發(fā)等方面，以保障子公司的穩(wěn)定運(yùn)行。
(四)構(gòu)建并完善企業(yè)集團(tuán)管理體系
建立健全的企業(yè)集團(tuán)管理體系，是解決集團(tuán)內(nèi)部管理問題的關(guān)鍵。對(duì)于母公司而言，既要維護(hù)自身作為出資者的合法權(quán)益，又要尊重子公司的獨(dú)立法人地位及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。對(duì)于集團(tuán)公司整體，需建立一套權(quán)責(zé)明確的管理體系，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)。
完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。確立清晰的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制及運(yùn)作機(jī)制，確保決策的科學(xué)性和有效性。
推動(dòng)一體化發(fā)展機(jī)制。實(shí)現(xiàn)母子公司發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向及項(xiàng)目審定的統(tǒng)一，對(duì)于重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目需實(shí)行審議制，以防范投資風(fēng)險(xiǎn)。
建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制。通過合理的激勵(lì)機(jī)制和約束措施，調(diào)動(dòng)員工積極性，確保企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。
針對(duì)集團(tuán)公司管控中遇到的具體問題，提出以下解決方案：
一、對(duì)于快速發(fā)展公司的有效管控。引入集成的管控模式，明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整總部職能定位，放權(quán)給下屬企業(yè)，同時(shí)建立相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)等。
二、針對(duì)行政手段組建的集團(tuán)公司的管控。首先需明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)總部對(duì)下屬企業(yè)的共享服務(wù)功能，減少非核心業(yè)務(wù)工作負(fù)擔(dān)。逐步取消非上市公司的法人地位，規(guī)范運(yùn)作。
三、改變不適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)業(yè)務(wù)多元化和行業(yè)特點(diǎn)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式和功能定位，確保組織結(jié)構(gòu)能夠滿足多元化集團(tuán)公司的管理需求。
四、處理好集團(tuán)公司對(duì)上市子公司的管控。要特別注意遵守證券市場(chǎng)規(guī)則和上市公司治理準(zhǔn)則，確保對(duì)上市子公司的管控在法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。
三、集團(tuán)公司面臨的主要問題及其應(yīng)對(duì)策略
針對(duì)集團(tuán)公司面臨的主要問題：
問題一：如何實(shí)施對(duì)快速發(fā)展公司的有效管控？
應(yīng)對(duì)策略：需要制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式調(diào)整方案，加強(qiáng)總部職能定位的明確性和執(zhí)行力度；加強(qiáng)員工培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系建設(shè)以提升人員素質(zhì)和技能水平；在變革過程中加強(qiáng)與下屬企業(yè)的溝通與協(xié)調(diào)等措施并行推進(jìn)實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。
問題二：如何管控以行政手段拉郎配形成的集團(tuán)公司？
應(yīng)對(duì)策略：應(yīng)明確主業(yè)并突出核心競(jìng)爭(zhēng)力；強(qiáng)化總部共享服務(wù)功能并加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)；推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化以適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)需求；通過文化建設(shè)和品牌統(tǒng)一來增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力等措施來改善管控效果。
問題三：如何改變不適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)？
應(yīng)對(duì)策略：需要根據(jù)行業(yè)特性和市場(chǎng)需求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式并強(qiáng)化功能定位；明確總部與下屬企業(yè)的權(quán)責(zé)關(guān)系并建立清晰的工作流程；通過人員培訓(xùn)和流程優(yōu)化來提升組織效率和響應(yīng)速度等措施來應(yīng)對(duì)環(huán)境變化帶來的挑戰(zhàn)。
問題四：如何處理好集團(tuán)公司對(duì)上市子公司的管控？
應(yīng)對(duì)策略：需遵守證券市場(chǎng)規(guī)則和上市公司治理準(zhǔn)則；建立獨(dú)立且有效的內(nèi)部控制體系以確保財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠；加強(qiáng)信息披露透明度以保護(hù)投資者利益等措施來確保對(duì)上市子公司的合規(guī)管控。我國(guó)集團(tuán)公司與外國(guó)公司的運(yùn)營(yíng)模式存在一定差異，尤其是其子公司上市運(yùn)作方面。多數(shù)集團(tuán)公司的部分資產(chǎn)會(huì)先形成子公司進(jìn)行上市，而非整體上市。這樣的母子公司關(guān)系與一般非上市公司存在顯著差異。在法律和監(jiān)管層面，上市公司需遵守更嚴(yán)格的法規(guī)，如《公司法》、《證券法》以及《上市公司治理規(guī)則》等，同時(shí)接受國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理。
上市子公司在保障母公司權(quán)益的還需兼顧廣大中小股東的利益。其運(yùn)作必須保持獨(dú)立，不能與母公司混為一體，母公司亦不能隨意處置子公司。上市公司的信息必須公開透明，不能進(jìn)行“黑箱操作”。許多集團(tuán)公司未能充分認(rèn)識(shí)到這些差異，導(dǎo)致了一系列問題。
其中，過度包裝上市的問題尤為突出。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)往往被轉(zhuǎn)移到上市公司，導(dǎo)致母公司隨意從上市公司中抽取資金，將上市公司視為自己的“提款機(jī)”。集團(tuán)公司作為大股東的行為能力不足，仍習(xí)慣于直接管理上市子公司，隨意下發(fā)“紅頭文件”?？偛慷ㄎ徊磺濉⑦^多干預(yù)上市子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利益、損害其他股東利益以及信息披露不足或造假等問題也屢見不鮮。
針對(duì)這些問題，集團(tuán)公司的管控顯得尤為重要。應(yīng)從源頭上把握好子公司上市的關(guān)卡，避免過度包裝和低效、無效資產(chǎn)的遺留。需明確與上市子公司的關(guān)系與非上市子公司的區(qū)別，避免將公眾財(cái)產(chǎn)視為私有財(cái)產(chǎn)隨意處置。要學(xué)會(huì)以上市公司的治理要求，通過董事會(huì)行使對(duì)上市子公司的股東權(quán)力。
在員工管理方面，不論是小型企業(yè)還是中大型企業(yè)，制度和廣開言路都是關(guān)鍵。對(duì)于小型企業(yè)，制定適用于任何人的制度是關(guān)鍵，而在執(zhí)行中可適度寬容，以培養(yǎng)員工的“主人翁意識(shí)”。中大型企業(yè)則需注意上下溝通的暢通，確保員工的建議和意見能及時(shí)反映給高層，同時(shí)高層的管理策略也能順利實(shí)施。
關(guān)于如何注冊(cè)一家企業(yè)管理有限公司，注冊(cè)資本是重要的考慮因素。雖然工商局不再收取注冊(cè)登記費(fèi)，但稅務(wù)局會(huì)按照注冊(cè)資本的萬分之五收取印花稅。在填寫注冊(cè)資本時(shí)，需根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理規(guī)劃，既要考慮稅務(wù)成本，也要考慮公司未來的發(fā)展需求。也要注意實(shí)繳資本的重要性，以及在注銷公司時(shí)可能涉及的相關(guān)稅費(fèi)問題。
以上內(nèi)容僅供參考，具體操作請(qǐng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和法律法規(guī)進(jìn)行選擇和決策。希望對(duì)您有所幫助，祝您生意興??！
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