1. 變革時(shí)代，機(jī)遇共存。當(dāng)企業(yè)不斷變革，不僅老員工有了更多上升空間，職場(chǎng)小白也能與之一同競(jìng)技。新進(jìn)員工需迅速熟悉崗位責(zé)任，明確職業(yè)規(guī)劃，并積極培養(yǎng)專業(yè)技能，以備在更具發(fā)展?jié)摿Φ膷徫簧细?jìng)爭(zhēng)。
2. 專業(yè)技能是職場(chǎng)新人立足之基。只有具備了與老員工同樣優(yōu)秀的技能，新人才能站在同一起跑線上參與競(jìng)爭(zhēng)。
3. 職場(chǎng)新人的潛力是他們的制勝法寶。除了本職工作，他們應(yīng)具備更多技能，以勝任更多崗位。企業(yè)更愿意培養(yǎng)有潛力的員工，因?yàn)檫@樣的員工能為企業(yè)帶來(lái)更多可能性。
4. 抓住工作變革中的機(jī)會(huì)，需要專業(yè)與潛力的雙重支撐。只有少數(shù)人能達(dá)成這一目標(biāo)，因?yàn)樗麄兙邆淞霜?dú)特的優(yōu)勢(shì)。
5. 業(yè)務(wù)先行，管理后行。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，先確保業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)是最重要的，組織和管理應(yīng)隨之而來(lái)。
二、解決中小企業(yè)管理問(wèn)題的策略
1. 引言：民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)與組織發(fā)育、管理問(wèn)題緊密相關(guān)。
2. 業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)：民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)階段，業(yè)務(wù)開(kāi)展是重中之重。組織管理應(yīng)緊隨業(yè)務(wù)需求進(jìn)行，不可本末倒置。
3. 實(shí)際與靈活并重：實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，企業(yè)家往往是在實(shí)踐中不斷調(diào)整、面對(duì)問(wèn)題并解決。這種“野蠻生長(zhǎng)”的方式雖略顯粗糙，卻是企業(yè)成長(zhǎng)的重要方式。
4. 規(guī)模決定地位：對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模和體量是衡量企業(yè)地位和影響力的重要標(biāo)準(zhǔn)。較小的企業(yè)很難獲得社會(huì)認(rèn)可和資源支持。
5. 亂中求治：企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中難免會(huì)遇到各種問(wèn)題，但只要企業(yè)能夠上規(guī)模、增體量，即便暫時(shí)混亂，也應(yīng)在混亂中尋求秩序，以實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。
6. 角色轉(zhuǎn)變的重要性：當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)到一定階段，頭人的角色轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。這包括從業(yè)務(wù)操作到管理決策的轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品思維到人才機(jī)制的轉(zhuǎn)變等。
7. 因陋就簡(jiǎn)的管理原則：中小企業(yè)在管理上應(yīng)遵循簡(jiǎn)單、實(shí)用的原則，避免過(guò)度復(fù)雜化。常識(shí)性的管理往往更有效，而過(guò)于復(fù)雜的制度反而會(huì)降低工作效率。
8. 兩本手冊(cè)的指引：企業(yè)管理應(yīng)圍繞客戶滿意度和員工滿意度為核心指標(biāo)。通過(guò)編制和執(zhí)行管理手冊(cè)及企業(yè)文化手冊(cè)，確保所有制度和文化都為這兩個(gè)目標(biāo)服務(wù)。
9. 適度管理：民營(yíng)企業(yè)在管理上要避免兩個(gè)極端，既要避免過(guò)于粗放的管理，也要防止過(guò)度管理導(dǎo)致的組織失去活力。
10. 強(qiáng)硬與道義并存：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在處理歷史問(wèn)題和重要人物時(shí)，要表現(xiàn)出決絕和硬朗的一面，同時(shí)處理方式上也可以道義和利益并存，以保持組織的繼續(xù)前行。
11. 建模與淘洗：組織建設(shè)是一個(gè)不斷篩選、型塑和優(yōu)化的過(guò)程。通過(guò)明確的機(jī)制和文化要求去物色、感召、挑選和型塑成員，過(guò)濾掉不合適的人員，沉淀下合適的人員。
12. 沉淀組織氣氛：只有當(dāng)公司的兩本手冊(cè)（管理手冊(cè)和企業(yè)文化手冊(cè)）明確并經(jīng)得起時(shí)間檢驗(yàn)后，才能啟動(dòng)這樣一個(gè)挑選和組織成員的過(guò)程。通過(guò)文化感染和紀(jì)律約束，將員工塑造成自覺(jué)的戰(zhàn)士，沉淀下來(lái)的員工越來(lái)越多，組織氣氛自然就形成了。
第三期：深化理解家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略
在當(dāng)前的商業(yè)進(jìn)程中，"耐心即智慧"，"慢即是快"，我們不能低估家族企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響力，也不能高估短期的業(yè)績(jī)波動(dòng)。關(guān)于這一點(diǎn)，我們深入探索家族企業(yè)的成長(zhǎng)路徑與發(fā)展戰(zhàn)略。本文將從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。
一、企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的耐心與智慧
企業(yè)在任何發(fā)展階段都需要關(guān)注節(jié)奏感與步伐，組織成長(zhǎng)的腳步聲和節(jié)奏感十分重要。企業(yè)家需要對(duì)企業(yè)的步伐聲進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，無(wú)論是發(fā)展速度還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的節(jié)奏，一旦誤判，將會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)和管理的失誤。相反，如果能夠準(zhǔn)確把握，企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)將會(huì)步入良性循環(huán)，即使初始能力有所欠缺，也能逐步取得優(yōu)勢(shì)。
二、人才瓶頸的突破與戰(zhàn)略布局
民營(yíng)企業(yè)家常常面臨人才短缺的困擾，而這一問(wèn)題已成為制約企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。面對(duì)這種情況，高薪挖人并非長(zhǎng)久之計(jì)，而是需要從戰(zhàn)略布局的角度出發(fā)來(lái)解決。當(dāng)下的人才短缺預(yù)示著未來(lái)兩到三年的企業(yè)發(fā)展難題，必須從現(xiàn)在開(kāi)始行動(dòng)，重視人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)計(jì)劃。人才問(wèn)題的解決需要時(shí)間，需要長(zhǎng)期堅(jiān)持并持續(xù)優(yōu)化人才引進(jìn)和培養(yǎng)策略。我們相信只要堅(jiān)持不懈的努力，終將解決人才短缺的問(wèn)題。
三、家族企業(yè)成長(zhǎng)的六化方向與管理提升
企業(yè)需要沿著"使命戰(zhàn)略化、戰(zhàn)略組織化、組織制度化、制度流程化、流程IT化、IT生態(tài)化"這六化的方向提升管理水平。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，需要按照這六化的路徑進(jìn)行系統(tǒng)的管理優(yōu)化和升級(jí)，這是企業(yè)系統(tǒng)組織理性的建設(shè)過(guò)程，不容因陋就簡(jiǎn)。只有系統(tǒng)全面的提升管理水平，才能支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)也有著廣闊的發(fā)展空間和發(fā)展機(jī)遇。我們需要深入研究家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題以實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。我們需要以企業(yè)戰(zhàn)略管理理論為指導(dǎo)建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度為核心以家族企業(yè)的成長(zhǎng)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略為重點(diǎn)研究家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)現(xiàn)實(shí)中的家族企業(yè)戰(zhàn)略分析與設(shè)計(jì)具有一定的指導(dǎo)意義。我們需要從多個(gè)角度深入探討家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施過(guò)程的復(fù)雜性家族企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)管理人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的特殊性以及如何解決這些問(wèn)題等以期能為家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有益的參考和建議。四、家族企業(yè)的地位與作用不容忽視在當(dāng)代中國(guó)的經(jīng)濟(jì)生活中家族企業(yè)占據(jù)了重要地位它們是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分之一為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展家族企業(yè)將在國(guó)民經(jīng)濟(jì)及社會(huì)生活中起到越來(lái)越重要的作用并為中國(guó)的繁榮富強(qiáng)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)因此深入研究家族企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題對(duì)于推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義五、總結(jié)而言可持續(xù)發(fā)展是家族企業(yè)的核心問(wèn)題隨著時(shí)代的變遷和市場(chǎng)的不斷變化中國(guó)家族企業(yè)面臨著一系列機(jī)遇和挑戰(zhàn)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展必須注重人才培養(yǎng)和管理水平的提升同時(shí)還需要不斷探索和創(chuàng)新以適應(yīng)市場(chǎng)的變化和需求的變化只有這樣中國(guó)家族企業(yè)才能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)綜上所述家族企業(yè)的發(fā)展需要我們從多個(gè)角度進(jìn)行深入分析和研究以期為其可持續(xù)發(fā)展提供有益的參考和建議中國(guó)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之路
進(jìn)入21世紀(jì)后，隨著中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，中國(guó)企業(yè)的歷史機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存?？萍嫉娘w速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈變化，使得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題受到越來(lái)越多的關(guān)注。對(duì)于家族企業(yè)而言，如何在創(chuàng)立后走上一條可持續(xù)的發(fā)展道路，避免短期的繁榮后衰敗，是每一個(gè)家族企業(yè)必須認(rèn)真思考和解決的問(wèn)題。
中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展尚處于幼年期，多數(shù)企業(yè)仍處于第一代創(chuàng)業(yè)階段，不可避免地存在許多成長(zhǎng)中的問(wèn)題和“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象。許多企業(yè)不能成功發(fā)展為大型公司，甚至難以逃脫短命的命運(yùn)。諸如愛(ài)多倒下、德隆變局等案例，讓我們對(duì)家族企業(yè)的未來(lái)和可持續(xù)發(fā)展深感憂慮。
要實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，首要的任務(wù)是制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應(yīng)未來(lái)環(huán)境變化，尋求長(zhǎng)期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃與方略。它關(guān)注企業(yè)使命的確定、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域的劃分和規(guī)劃，以及企業(yè)如何為顧客服務(wù)、從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域等。這是企業(yè)管理中最重要的部分，處于核心地位。
中國(guó)的中小家族企業(yè)往往只重視策劃，而忽視戰(zhàn)略。企業(yè)管理者更傾向于聽(tīng)從所謂的“廣告人”、“點(diǎn)子大王”、“策劃專家”的意見(jiàn)，而非從實(shí)際出發(fā)，進(jìn)行深入的戰(zhàn)略分析和思考。這導(dǎo)致許多家族企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究，陷入盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。
人才是企業(yè)生存與發(fā)展的根本。一個(gè)家族企業(yè)的企業(yè)家，能否識(shí)人、用人、容人、留人是一個(gè)重要的能力。大多數(shù)家族企業(yè)在聘請(qǐng)管理人才時(shí)面臨困難，對(duì)外部人才心存疑慮，甚至帶有一定的防范心理。這導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人才難以發(fā)揮作用，存在明顯的短期思想和行為，難以與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。
企業(yè)文化建設(shè)和制度建設(shè)也是家族企業(yè)發(fā)展中不可忽視的問(wèn)題。企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的重要條件，它不僅包括企業(yè)的精神追求，還涵蓋工作環(huán)境、關(guān)系、企業(yè)遠(yuǎn)景等。而制度建設(shè)則是保證企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展的基礎(chǔ)，必須建立和完善企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度。
值得注意的是，家族企業(yè)并非是一種低效的企業(yè)組織形式。世界上許多成功的家族企業(yè)都證明了家族企業(yè)可以成為高效且具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織形式。它們通過(guò)不斷創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和融合，建立起具有現(xiàn)代特色的企業(yè)文化和制度體系。
家族企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須融合現(xiàn)代企業(yè)制度，摒棄落后的管理模式，建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度。只有這樣，才能聚集人才、建立健康的企業(yè)文化、完善制度體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展。家族企業(yè)的改革之路
方太公司的董事長(zhǎng)茅理翔提出，家族企業(yè)的改革主要有兩種策略。第一種是推翻家族制，轉(zhuǎn)為股份制。但他認(rèn)為這種方式有欠妥當(dāng)，因?yàn)檫@等于否定了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的存在。另一種策略是將現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)制度有機(jī)結(jié)合起來(lái)，既保留家族制的優(yōu)勢(shì)，又淡化和提高其局限性。在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)改革的初級(jí)階段，這種結(jié)合的合理性是顯而易見(jiàn)的。
現(xiàn)代家族企業(yè)制度的建立，是融合了家族企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)代企業(yè)的優(yōu)勢(shì)的企業(yè)制度。它既發(fā)揮了家族制的某些優(yōu)勢(shì)，如親情紐帶、決策效率高等，又結(jié)合了現(xiàn)代企業(yè)的管理理念、制度等，具有生命力。
為了實(shí)現(xiàn)這種結(jié)合，關(guān)鍵在于建立有效的制度。應(yīng)打破家族“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓一部分家族成員退出，同時(shí)增加中高層員工的股份比例。這樣既能保持家族的控股地位，又能體現(xiàn)家族制的優(yōu)勢(shì)。例如，溫州的正泰集團(tuán)就采取了這種方式，其旗下公司有數(shù)十位股東，股份額度從數(shù)萬(wàn)元到數(shù)百萬(wàn)元不等。
企業(yè)應(yīng)按照公平競(jìng)爭(zhēng)的原則聘用員工，形成以非家族成員為主的科層體系。家族成員擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，應(yīng)與其他員工一樣，依靠自身的管理和專業(yè)能力，而非憑借特殊的血緣、親緣關(guān)系。
構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化是關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)拋棄傳統(tǒng)的血緣、親緣觀念，制定統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲措施，設(shè)計(jì)出多樣化、多層次的激勵(lì)措施，如參與管理、分享決策權(quán)、提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)等，以充分發(fā)揮員工的潛能和積極性。
完善公司治理機(jī)制也是必不可少的。企業(yè)應(yīng)建立權(quán)責(zé)明晰、相互制約的機(jī)構(gòu)關(guān)系，有效調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營(yíng)者和員工之間的關(guān)系，保障所有者的利益。
正泰集團(tuán)和德力西集團(tuán)在建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度方面給我們提供了啟示。正泰集團(tuán)采用了家族和現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合的模式，而德力西集團(tuán)已成為一個(gè)混合制企業(yè)，家族股東人數(shù)不多，但股份占比較大。
除了建立制度外，家族企業(yè)還需要確立正確的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。這需要企業(yè)對(duì)未來(lái)環(huán)境的變化趨勢(shì)和自身實(shí)力進(jìn)行充分分析，通過(guò)科學(xué)決策程序繪制出求得生存和發(fā)展的“藍(lán)圖”。避免經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的冒進(jìn)和保守是關(guān)鍵，要把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、全球化的挑戰(zhàn)、全球資源的重新分配、市場(chǎng)發(fā)展減緩等都可能影響企業(yè)的戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)家具有良好的知識(shí)結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新意識(shí)，善于運(yùn)用戰(zhàn)略思維。
人才問(wèn)題也是家族企業(yè)的特性問(wèn)題。對(duì)于優(yōu)秀的或有發(fā)展?jié)撃艿募易鍐T工，企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)造機(jī)會(huì)進(jìn)行培訓(xùn)；對(duì)于不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，尤其是元老級(jí)員工，企業(yè)應(yīng)給予適當(dāng)?shù)某陝诓⒄?qǐng)他們離開(kāi)公司。這樣有利于公司的穩(wěn)定與發(fā)展。
隨著企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)展，當(dāng)家族成員的能力跟不上企業(yè)發(fā)展步伐時(shí)，企業(yè)必須從社會(huì)引進(jìn)優(yōu)秀人才以彌補(bǔ)家族內(nèi)部人力資源的不足。在當(dāng)前環(huán)境下，企業(yè)引進(jìn)人才應(yīng)慎重，特別是高級(jí)經(jīng)理人員的引進(jìn)，必須把人才的道德素養(yǎng)放在首位。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全的角度出發(fā)，外部引進(jìn)的經(jīng)理人應(yīng)按照其管理職位和信息機(jī)密程度逐步任命，先了解其能力和背景后再投入使用。這樣不僅可以讓新來(lái)的經(jīng)理人逐漸熟悉企業(yè)環(huán)境，企業(yè)也可以借此機(jī)會(huì)對(duì)他進(jìn)行觀察與考核，合格后再委以重任。
人才引進(jìn)之后，如何運(yùn)用這些人才是家族企業(yè)需要深思的又一問(wèn)題。企業(yè)主應(yīng)對(duì)正式上任的外來(lái)經(jīng)理給予充分的信任，秉持“疑人不用，用人不疑”的原則。企業(yè)主的信任有利于激發(fā)人才的工作熱情與潛能，使其全身心地投入到工作中，切實(shí)發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用。在新經(jīng)理上任初期，企業(yè)主需提供必要的支持和引導(dǎo)。盡管外聘經(jīng)理人員的素質(zhì)普遍較高，但他們需要時(shí)間去適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境，以及處理好與家族內(nèi)部人員及創(chuàng)業(yè)元老之間的關(guān)系。
新經(jīng)理在任職初期，可能會(huì)推行新的管理方法，這可能與企業(yè)的原有文化或工作習(xí)慣產(chǎn)生沖突，甚至可能觸動(dòng)既得利益和權(quán)力分配。若處理不當(dāng)，可能會(huì)引發(fā)流言蜚語(yǔ)和“小報(bào)告”傳到家族企業(yè)主耳中。要求家族企業(yè)主具備明辨是非的能力，查明事情真相，確定責(zé)任所在，幫助新經(jīng)理排除障礙，以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部改革的順利進(jìn)行。
交接班問(wèn)題是家族企業(yè)面臨的另一重大問(wèn)題。例如，復(fù)旦復(fù)華前“*”陳蘇陽(yáng)在東方航空公司包頭空難中的不幸離世，使得公司一時(shí)間陷入“群龍無(wú)首”的困境。因總經(jīng)理職位的暫時(shí)空缺，管理權(quán)只能由高層集體接管。這一事件暴露出企業(yè)“接班人”機(jī)制的缺陷和企業(yè)家危機(jī)意識(shí)的缺失。這提醒廣大企業(yè)家要未雨綢繆，培養(yǎng)“危機(jī)管理”意識(shí)。
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