一、企業(yè)管理的模式有哪些分類
企業(yè)管理模式的分類多樣，一般可以概括為以下六種：
1. 系統(tǒng)化標準化統(tǒng)籌化管理模式：通過建立企業(yè)組織機構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責(zé)任分工、薪酬設(shè)計、績效管理、招聘、全員培訓(xùn)、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)的全面管理。這種模式的優(yōu)勢在于有利于企業(yè)的快速擴展，因為一旦形成標準模板，旗下的分公司或代理都能簡單復(fù)制，降低了擴展的難度。
2. 親情化管理模式：利用家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來管理企業(yè)。雖然在企業(yè)初創(chuàng)階段這種模式起到過積極作用，但當企業(yè)發(fā)展成為大企業(yè)后，這種管理模式就容易出現(xiàn)問題，因為家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能可能會轉(zhuǎn)化為內(nèi)耗功能。
3. 人情化管理在地化模式：強調(diào)人情味的一面，但不能將人情味作為企業(yè)管理制度的最主要原則。過度強調(diào)人情味可能導(dǎo)致企業(yè)失控甚至破產(chǎn)。企業(yè)管理不僅僅是講溫情，首先要界定利益關(guān)系。
4. 隨機化管理模式：具體表現(xiàn)為國有企業(yè)中的行政干預(yù)和民營企業(yè)中的獨裁式管理。這種管理模式如果不加以規(guī)范，容易導(dǎo)致企業(yè)垮臺。
5. 制度化管理模式：按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來推動企業(yè)管理。未來的企業(yè)管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎(chǔ)，適當吸收和利用其他企業(yè)管理模式的優(yōu)點。
6. 混合管理模式：綜合考慮各種管理模式的優(yōu)點，形成一種帶有混合性的企業(yè)管理模式。在實際運用中可能更加有效。每種模式都有其適用的背景和條件，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況進行選擇和調(diào)整。
二、如何進行管理創(chuàng)新的方法有哪些
管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。創(chuàng)新的過程需要回到商業(yè)的本質(zhì)層面，考慮對“價值”的追求。企業(yè)管理的創(chuàng)新過程就是價值創(chuàng)造的過程。主要創(chuàng)新方法包括：
1. 戰(zhàn)略定位方法：決定公司應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，是“有所為有所不為”的戰(zhàn)略決策。這包括公司創(chuàng)新戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃和產(chǎn)品戰(zhàn)略定位三個層面的決策。有效的戰(zhàn)略定位是企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的前提和基礎(chǔ)。
2. 創(chuàng)意產(chǎn)生方法：創(chuàng)意是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新的起點。企業(yè)需要產(chǎn)生足夠多的高質(zhì)量新產(chǎn)品創(chuàng)意，才能提高新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。創(chuàng)意的產(chǎn)生需要依賴于市場研究、顧客合作等方式。
3. 概念開發(fā)方法：對篩選出的新產(chǎn)品創(chuàng)意進行進一步完善，讓有前景的創(chuàng)意獲得進入立項分析階段的機會。概念開發(fā)過程本身是一個創(chuàng)造性思考的過程，能豐富和完善創(chuàng)意。
4. 市場研究方法：為產(chǎn)品定義以及項目可行性分析提供輸入。企業(yè)需要研究行業(yè)、競爭和顧客需求等各個方面，以獲得所需的市場信息。
5. 產(chǎn)品定義方法：將顧客需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的功能定義，為新產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)提供輸入。使用QFD方法不但能將顧客需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能，還能實現(xiàn)產(chǎn)品間的差異化價值定位。
6. 項目可行性分析方法：是公司進行投資決策的基礎(chǔ)。這包括市場可行性分析、技術(shù)可行性和財務(wù)可行性分析等方面。動態(tài)的項目可行性分析有助于控制投資風(fēng)險，爭取公司整體的投資收益*化。
通過綜合運用這些方法，企業(yè)可以更有效地進行創(chuàng)新，推動自身的發(fā)展。項目決策評審是控制項目風(fēng)險、保證公司投資回報*化的重要手段。許多企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中投入了大量資金，經(jīng)歷了漫長的設(shè)計和開發(fā)周期，但最終發(fā)現(xiàn)項目缺乏投資價值。這不僅導(dǎo)致公司付出了沉重的投資代價，而且也付出了高昂的機會成本。如果能夠及時中止這類項目，公司就可以將稀缺的開發(fā)團隊資源用于更有價值的項目。這種情況的主要原因是企業(yè)未能及時對新產(chǎn)品項目進行科學(xué)有效的決策評審。決策評審的準則主要包括必須滿足的準則和應(yīng)該滿足的準則。其中，必須滿足的準則具有強制性，如果有一項不符合，項目應(yīng)立即中止。應(yīng)該滿足的準則主要用于評估項目的吸引力，進行綜合評分。即使項目符合所有必須滿足的準則，如果其吸引力低于60分，是否進入下一階段也應(yīng)謹慎決策。
項目組合管理方法主要幫助企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面平衡創(chuàng)新資源的投入，以*化整體投資回報。創(chuàng)新資源主要是指資金和開發(fā)團隊，對任何公司而言，這些資源都是稀缺的。企業(yè)總是想開展太多項目，但資源有限。項目組合管理要實現(xiàn)的三個關(guān)鍵目標包括戰(zhàn)略一致性、長短期平衡以及投資回報*化。在戰(zhàn)略層面，項目組合管理根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位，將新產(chǎn)品開發(fā)項目按類型分類，并分配公司整體資源。在戰(zhàn)術(shù)層面，項目組合管理則對同類項目進行優(yōu)先排序，以優(yōu)先分配有限的資源到*吸引力的項目中。
項目的概念可大可小。一個新產(chǎn)品開發(fā)的整個過程可以看作一個項目，而開發(fā)過程中的每個階段、每個步驟、每項任務(wù)以及任務(wù)中的每個活動也可以看作是一個項目。對于參與人數(shù)多、周期長、工作復(fù)雜且對整體目標實現(xiàn)重要的項目，我們應(yīng)采取項目管理的方法進行管理。項目管理方法應(yīng)用的成熟度直接決定了任務(wù)完成的質(zhì)量、進度和成本是否符合預(yù)期。適用于新產(chǎn)品開發(fā)的項目管理方法包括目標定義、項目計劃、團隊領(lǐng)導(dǎo)、進度監(jiān)控和結(jié)果交付等五大步驟。
新產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)、測試和矯正過程本質(zhì)上是一個不斷分析技術(shù)問題、解決技術(shù)矛盾的過程。許多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)因技術(shù)難題無法解決而延期，甚至中途夭折。TRIZ方法提供了各種技術(shù)矛盾的主要解決方法，開發(fā)團隊掌握該方法可以解決實際工作中的大多數(shù)技術(shù)問題。該方法的應(yīng)用主要包括矛盾定義、解決方法查閱、矛盾分析和解決等步驟。
設(shè)計需要管理，管理模式也需要設(shè)計。通過更好的設(shè)計，可以使產(chǎn)品獲得更高的價值。要使設(shè)計體現(xiàn)價值，首先要認識到設(shè)計的價值，并將其與生產(chǎn)、營銷和消費相協(xié)調(diào)。設(shè)計包含社會化和集團化的特征，必須有相應(yīng)的設(shè)計管理。設(shè)計管理的建立和完善可以促使設(shè)計的系統(tǒng)性和綜合性效應(yīng)得到*發(fā)揮，并保持其有效性和先進性，從而促進設(shè)計創(chuàng)新和社會財富的創(chuàng)造。
業(yè)務(wù)外包是一種有效的競爭手段，可以將專業(yè)事務(wù)交給擅長的人處理，使公司集中精力處理核心業(yè)務(wù)，提高效率并降低風(fēng)險。在實施業(yè)務(wù)外包時，企業(yè)應(yīng)挖掘難以復(fù)制的資源優(yōu)勢并將其演變?yōu)楹诵母偁幜?。只有揚長補短的業(yè)務(wù)外包才能為企業(yè)帶來真正的好處。企業(yè)高管需要根據(jù)經(jīng)濟狀況和需求分析合理的外包收益。尤其要對成本進行仔細分析，包括外*渡、管理和終止的成本。認知價值和真實價值之間可能存在巨大差異，因此CEO需要對整個外包體系進行規(guī)劃并認識到并非所有業(yè)務(wù)都適合外包。
供應(yīng)鏈整合是建立在信息共享的基礎(chǔ)上的，獨立的企業(yè)通過此方式集成為一個整體。常見的整合模式包括第三方整合、直接整合和企業(yè)協(xié)同整合。每種模式都有其獨立性，企業(yè)可根據(jù)自身情況選擇適合的整合模式。
扁平化管理是針對傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)而言的。金字塔式組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于集權(quán)管理體制，而在現(xiàn)代企業(yè)中，這兩種形式往往共存。實行扁平化管理是通過縮短經(jīng)營管理通道和路徑、擴大寬度和幅度來提高效率和競爭力的。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，因此必須選擇與市場關(guān)聯(lián)度高的部門進行分權(quán)管理，使企業(yè)在規(guī)模擴大的同時趨向扁平化。
強強并購是指強勢企業(yè)之間的聯(lián)合，以謀求行業(yè)內(nèi)的*地位。這種基于資源缺口的戰(zhàn)略并購以橫向并購為主，并購成本大且支付形式多樣。*的問題在于并購后的整合，包括戰(zhàn)略和運營管理等企業(yè)控制權(quán)的接管、企業(yè)文化的差異導(dǎo)致的變革和重疊業(yè)務(wù)的精簡等。在企業(yè)文化上不能相互認同的并購雙方，越優(yōu)秀的企業(yè)間進行并購重組面臨的抵制力量越大。
由于中國企業(yè)的管理水平相對較低，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)可將國際*企業(yè)作為標桿，中小企業(yè)則可將行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標桿。在實際應(yīng)用中應(yīng)重視目標的選擇和結(jié)合顧客及市場分析方法滿足消費者需求。
微信營銷及其企業(yè)管理創(chuàng)新策略
微信，作為網(wǎng)絡(luò)營銷的延伸與發(fā)展，正逐步成為企業(yè)推廣的重要陣地。開展微信營銷前，企業(yè)需要明確自身的定位與策略方向，只有精準定位，才能更好地找到目標客群。世界雖大，但并非每個人都是潛在客戶，聚焦核心客群，實現(xiàn)深度互動與聚集，是微信營銷的關(guān)鍵。我們要避免與主要競爭對手在同領(lǐng)域直接競爭，要創(chuàng)造出獨特、不對稱的優(yōu)勢。但要實現(xiàn)微信營銷的實效，還需時日檢驗。
企業(yè)管理之道在于策略性創(chuàng)新。為實現(xiàn)企業(yè)管理的新突破，必須有前瞻性的策略。管理不僅是遵循科學(xué)原則，更是一種藝術(shù)化的方法與工作程序，旨在以最高效率達成目標。當前，創(chuàng)新已成為推動企業(yè)進步的核心動力。對于現(xiàn)代管理者而言，把握管理創(chuàng)新的發(fā)展趨勢及新要求至關(guān)重要。CEO需深入分析激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素，持續(xù)實踐創(chuàng)新，以增強企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的跨越式發(fā)展。
新經(jīng)濟時代所需人才特質(zhì)及企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新
在新經(jīng)濟時代，創(chuàng)新是主題。這一時代的經(jīng)濟基于創(chuàng)新，而創(chuàng)新經(jīng)濟則依賴于具備創(chuàng)新精神的人才。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，不再強調(diào)強大的記憶力，而是更注重綜合研究、判斷、邏輯推理能力，以及高度的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識。新產(chǎn)品的知識含量不斷提升，形成知識產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，勞動者的創(chuàng)造力變得尤為重要。科技創(chuàng)新是推動經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵力量。全面的創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，是維持經(jīng)濟競爭力的核心。
任何創(chuàng)新計劃都體現(xiàn)出個性化思想。在新經(jīng)濟社會，生產(chǎn)趨于非標準化，甚至可能是單件生產(chǎn)。誰能設(shè)計出符合不同層次消費者需求的產(chǎn)品，誰就能在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。新經(jīng)濟被一些經(jīng)濟學(xué)家稱為個性化經(jīng)濟，需要個性化人才。這種人才是指其個性得到充分發(fā)展，能在自身擅長的領(lǐng)域深入探索與發(fā)展的人才。
復(fù)合型人才是新經(jīng)濟時代企業(yè)所需的關(guān)鍵資源。這種人才具備多種專業(yè)能力，融合社會科學(xué)與自然科學(xué)，同時發(fā)展智力因素與非智力因素。復(fù)雜的創(chuàng)造活動需要多種知識與技能的結(jié)合。企業(yè)對知識面的要求越來越寬。在新經(jīng)濟時代，許多項目需要合作才能實現(xiàn)共贏。企業(yè)、銀行、信息等都是網(wǎng)狀服務(wù)，創(chuàng)新是網(wǎng)點協(xié)作的過程，社會高度社會化。在這樣的環(huán)境下，需要緊密的聯(lián)系與協(xié)作，借助集體和他人的力量才能取得成功。
針對新經(jīng)濟時代的人才特點，企業(yè)在人力資源管理上需要做出創(chuàng)新。建立激勵型、充滿創(chuàng)新氛圍的開放環(huán)境，鼓勵員工挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，持續(xù)創(chuàng)新。設(shè)立共同的遠景目標，激發(fā)員工的工作熱情。運用組織的共同價值觀和經(jīng)營理念進行柔性管理，給員工更多授權(quán)和寬松的環(huán)境，激發(fā)其創(chuàng)造欲和潛能。將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合，讓員工分享企業(yè)的成果，實現(xiàn)個人價值。實施“以人為本”的管理需要培養(yǎng)親密、信任的人際關(guān)系以及敬業(yè)、進取和寬容的合作氛圍。共同的企業(yè)文化意識是“以人為本”管理的基礎(chǔ)。企業(yè)要努力培育共同的企業(yè)文化意識的同時鼓勵各部門形成各自的特色。
管理者做出最優(yōu)決策的六個步驟
決策是管理者工作的本質(zhì)。管理者如何制定有效的決策？有效的決策包含以下六個步驟：
1. 識別問題：明確需要解決的問題是什么。
2. 確定決策目標：設(shè)定明確的決策目標，確保與問題的解決方案相匹配。
3. 收集信息：收集與問題相關(guān)的所有信息，為決策提供依據(jù)。
4. 制定備選方案：基于收集的信息，制定多個可能的解決方案。
5. 評估風(fēng)險與收益：分析每個方案的潛在風(fēng)險與收益，進行權(quán)衡比較。
6. 做出決策：在充分評估后選擇*方案并付諸實施?？偨Y(jié)：在新經(jīng)濟時代的大背景下，企業(yè)管理面臨著諸多挑戰(zhàn)與機遇。只有不斷創(chuàng)新管理方式、培養(yǎng)新型人才、制定有效決策的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立足并持續(xù)發(fā)展。（注：本文中部分內(nèi)容保留原樣以保留原文的風(fēng)格和邏輯。）管理者做決策的過程與外科醫(yī)生手術(shù)有著相似之處。外科醫(yī)生的手術(shù)決策充滿謹慎，因為他們深知手術(shù)的風(fēng)險性，因此必須避免不必要的手術(shù)。這樣的決策水平往往成為區(qū)分優(yōu)秀外科醫(yī)生與普通醫(yī)生的關(guān)鍵。同樣的，這種決策原理也可以應(yīng)用于管理者的決策過程。
在解決問題時，管理者首先需要明確問題的類型。這些問題可以大致分為四種類型：普遍性問題、行業(yè)普遍但企業(yè)特殊的問題、看似特殊但實則普通的問題。除了完全獨特的問題外，其他類型的問題通常都有通用的解決方法。一個優(yōu)秀的決策者會認真分析問題的性質(zhì)，判斷它是普遍性問題還是特殊問題。對于普遍性問題，通常需要通過制定規(guī)則或原則來解決。
界定問題是所有決策要素中最為重要的，然而也是最容易被管理者忽視的。一個出色的決策者會首先從高層次的觀念出發(fā)，尋找解決問題的辦法。只有問題界定正確，才能確保后續(xù)的解決方案能夠?qū)ΠY下藥。這就像醫(yī)生對疾病的診斷，必須首先確保診斷的正確性。
在決策過程中，管理者應(yīng)避免受到局限性的思維影響，比如過度關(guān)注老板能接受什么樣的決策。決策的出發(fā)點應(yīng)該是“什么是對的”，而不是“誰是對的”。妥協(xié)在決策中是有其存在的價值，但必須是正確的妥協(xié)。如果一個妥協(xié)方案能夠真正解決問題，即使不夠完美，那也是可以接受的。否則，如果妥協(xié)不能解決問題，那么這個方案可能比不做決策更加糟糕。
從解決問題的角度看，一個有效的決策必須得到組織的接受才能生效。從決策過程的一開始，就應(yīng)該考慮如何讓決策被接受。決策還需要與行動相結(jié)合才能真正發(fā)揮作用。在決策過程中，必須明確需要采取的行動，包括分配任務(wù)、設(shè)定時間表等。沒有這些行動的支持，決策只是一紙空文。
即使是有效的管理者也有可能做出不正確的決策，因為每個決策都存在一定的風(fēng)險。決策需要接受實踐的檢驗。重要決策的結(jié)果往往需要時間來顯現(xiàn)，所以要注意跟蹤記錄并及時匯報相關(guān)信息，用實際結(jié)果來檢驗決策者最初的預(yù)期。這樣，決策者才能不斷總結(jié)經(jīng)驗，提高決策水平。
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