企業(yè)管理重組的核心理念是推動創(chuàng)新并適應(yīng)變化。為了實(shí)現(xiàn)這一理念，管理者需持續(xù)關(guān)注管理環(huán)境和管理對象的動態(tài)變化，不斷調(diào)整管理策略，更新管理理念和實(shí)踐，以確保管理的精準(zhǔn)性和效率。在重組過程中，應(yīng)引入優(yōu)質(zhì)管理，即所謂的“管理注入”。在此過程中，強(qiáng)大的企業(yè)不僅提供資產(chǎn)支持，更重要的是傳播其優(yōu)秀的管理模式和經(jīng)驗(yàn)。核心原則包括：
1. “精髓吸收”原則：企業(yè)需要深入理解并吸收先進(jìn)管理方法和經(jīng)驗(yàn)的核心理念，學(xué)習(xí)其創(chuàng)新精髓，而非機(jī)械模仿。
2. “點(diǎn)滴積累”原則：管理是一種文化，需要通過長期的積累和實(shí)踐來逐步形成并深化，不能期待一蹴而就。
3. “持續(xù)實(shí)施”原則：任何有效的管理模式的引入和應(yīng)用，都需要持之以恒的調(diào)整和完善，以實(shí)現(xiàn)持續(xù)的優(yōu)化效果。
二、企業(yè)管理重組的重點(diǎn)內(nèi)容
企業(yè)管理重組涉及多個方面的內(nèi)容，以提升組織效率和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，企業(yè)戰(zhàn)略重組是核心，包括明確的企業(yè)目標(biāo)、體現(xiàn)企業(yè)存在意義的使命，以及塑造企業(yè)形象和行為準(zhǔn)則的價值觀和企業(yè)文化。組織重組、業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)資源重組也是重要的組成部分。組織重組旨在實(shí)現(xiàn)組織的全面革新，以適應(yīng)市場變化和戰(zhàn)略需求；業(yè)務(wù)流程重組則著眼于企業(yè)目標(biāo)，優(yōu)化客戶需求和業(yè)務(wù)流程；企業(yè)資源重組旨在有效整合和優(yōu)化資源，推動企業(yè)的整體發(fā)展。
三、企業(yè)再造與變革管理的實(shí)施
在深入探討以運(yùn)營模式變革為驅(qū)動的流程再造步驟設(shè)計(jì)之前，讓我們先回顧一下已經(jīng)存在的幾種階段模式。這些模式已經(jīng)從多個角度詳盡地描述和設(shè)計(jì)了流程再造的步驟。如果我們能夠依靠運(yùn)營模式的變革來引領(lǐng)流程再造，那么步驟將需要進(jìn)行一些調(diào)整。在導(dǎo)師黃衛(wèi)偉教授的指導(dǎo)下，筆者在某企業(yè)嘗試運(yùn)用這一思路，從短期運(yùn)行情況來看，效果相當(dāng)不錯。根據(jù)在該企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者將此次以運(yùn)營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五個階段共二十步，以便更具體、更清晰地描述該企業(yè)的流程再造歷程。
第一階段：預(yù)備階段。主要任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)并鎖定目標(biāo)。首先建立由企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，并充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負(fù)責(zé)。還需要建立定期進(jìn)度報(bào)告和追加授權(quán)制度。第二步是設(shè)定標(biāo)桿企業(yè)，通過對現(xiàn)有及潛在競爭對手的全面分析，選擇具有成長性優(yōu)勢的企業(yè)作為標(biāo)桿，以便為企業(yè)選定可追趕的目標(biāo)。第三步是識別目標(biāo)市場，重新識別目標(biāo)市場并對企業(yè)客戶源進(jìn)行分析，主要關(guān)注現(xiàn)有客戶的忠誠度、流失客戶的特征及原因、潛在客戶的成長性和共性特征以及客戶需求等。
第二階段：自檢階段。任務(wù)是進(jìn)行系統(tǒng)診斷和判定癥結(jié)。第一步是檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，調(diào)校企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向。第二步是依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向推動生意模式轉(zhuǎn)型，生意模式不是一成不變的，應(yīng)該隨著環(huán)境和自身競爭能力的發(fā)展進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。第三步是對運(yùn)營模式進(jìn)行徹底的診斷，確定其癥結(jié)所在。
第三階段：設(shè)計(jì)階段。主要任務(wù)是營造環(huán)境并設(shè)計(jì)方案。第一步是通過消除組織抗拒為流程再造創(chuàng)造順利推進(jìn)的環(huán)境，包括組織參觀、危機(jī)教育、思想滲透等。第二步是設(shè)計(jì)新的運(yùn)營模式，根據(jù)新的生意模式為企業(yè)選定新的運(yùn)營模式。第三步是對現(xiàn)有流程進(jìn)行診斷并評估其效率和效能，確定冗余流程和需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)。第四步是制定流程再造的實(shí)施方案，參考標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)做法，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和推進(jìn)流程再造。
第四階段：推行階段。任務(wù)是局部試點(diǎn)并逐步全面推行。首先選定試點(diǎn)單位進(jìn)行局部試點(diǎn)，驗(yàn)證實(shí)施方案和新流程的科學(xué)性和適應(yīng)性。然后根據(jù)試點(diǎn)采集的信息對方案進(jìn)行完善修訂，確定方案實(shí)施順序和重點(diǎn)。在正式方案制定時，應(yīng)設(shè)計(jì)應(yīng)急預(yù)案以提高企業(yè)流程再造的抗風(fēng)險能力。建立溝通渠道以取得大多數(shù)人的理解和支持，對全體員工進(jìn)行分層培訓(xùn)和宣傳教育，使大家明白流程再造的重要性和自身角色。最后實(shí)施新舊流程的切換，迅速變革組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理人員和重新分配權(quán)力，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。
第五階段：調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范并持續(xù)改進(jìn)。首先在新流程運(yùn)行過程中對其進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)校，并邀請重要客戶和利益相關(guān)人參與評估和改進(jìn)。然后跟進(jìn)信息化手段，避免過早推行信息化可能固化過時流程的做法。在流程正常運(yùn)行后，必須靠薪酬拉動，因此需要調(diào)整績效評估體系并將薪酬與流程績效掛鉤。新的流程出臺后要進(jìn)行有計(jì)劃地推廣并讓其被企業(yè)內(nèi)外廣泛認(rèn)可，最終以企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的形式對其規(guī)范化。最后進(jìn)行流程隨診和持續(xù)改進(jìn)，根據(jù)診斷情況對流程進(jìn)行反復(fù)完善和調(diào)整。
以上是以運(yùn)營模式變革為中心的流程再造步驟的詳細(xì)設(shè)計(jì)。通過這一過程的實(shí)施，企業(yè)可以根據(jù)自身情況調(diào)整和優(yōu)化流程，提高運(yùn)營效率和市場競爭力。
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