###一、企業(yè)集團(tuán)如何高效管理下屬公司
身為大型集團(tuán)的董事長(zhǎng)，對(duì)于下屬公司的管理不應(yīng)只是簡(jiǎn)單的命令與服從?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，集團(tuán)化趨勢(shì)愈發(fā)明顯，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展主力軍的管理上的挑戰(zhàn)也隨之增加。如何高效處理母子公司間的復(fù)雜關(guān)系，成為了企業(yè)發(fā)展中的重要議題。國(guó)家的相關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn)提出企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)緊密層企業(yè)實(shí)行六大統(tǒng)一。但僅僅強(qiáng)調(diào)集權(quán)統(tǒng)一是不夠的，實(shí)際操作中還需要更多的管理模式和策略。
###集團(tuán)管理的多元模式及其特性
集團(tuán)公司的管控模式是一個(gè)復(fù)雜的體系，涉及多個(gè)層面的問(wèn)題。首先是狹義的管理模式的確定，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式。除此之外，還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、公司組織架構(gòu)的選擇以及對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式等?？偛繉?duì)下屬企業(yè)的管控模式，可以按集分權(quán)程度不同劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種模式。這三種模式各具特色，適應(yīng)不同的企業(yè)需求和市場(chǎng)環(huán)境。
操作管控型：總部從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施全方位介入。這種模式要求集團(tuán)的各種職能管理非常深入，且各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高。
戰(zhàn)略管控型：總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和整體戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)各下屬企業(yè)也制定自己的業(yè)務(wù)計(jì)劃。這種模式注重平衡各企業(yè)資源需求、協(xié)調(diào)矛盾、推行無(wú)邊界企業(yè)文化等。
財(cái)務(wù)管控型：總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作和財(cái)務(wù)規(guī)劃，對(duì)下屬企業(yè)主要關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。這種模式適合業(yè)務(wù)相關(guān)性較小的集團(tuán)公司。還有其他如分成經(jīng)營(yíng)式、戰(zhàn)略式和控股公司模型等，其原理和控制方式也值得考慮。
###如何健康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理
理順和解決企業(yè)集團(tuán)母子公司的管理關(guān)系至關(guān)重要。在我國(guó)尚未形成相關(guān)法律、法規(guī)的背景下，需要企業(yè)實(shí)踐者去探索和實(shí)踐。為推進(jìn)集團(tuán)母子體制的健康發(fā)展，需努力探求完善和規(guī)范母子公司的途徑和方法。轉(zhuǎn)變管理觀念是關(guān)鍵，必須從單一企業(yè)型管理模式轉(zhuǎn)向集團(tuán)型管理。明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，規(guī)范成員的權(quán)利和義務(wù)。在此基礎(chǔ)上，母公司與子公司之間既要發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，又要堅(jiān)持平等、競(jìng)爭(zhēng)、效率的原則。母公司的主要作用還包括組織制定和實(shí)施集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、開(kāi)展資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、決定集團(tuán)內(nèi)部重大事項(xiàng)等。而子公司則應(yīng)服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，確保集團(tuán)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
集團(tuán)公司的管理是一個(gè)復(fù)雜且多元的體系，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇合適的管控模式，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展。界定管理職責(zé)與范疇：母公司對(duì)子公司管理的深度與廣度
一、明確母公司對(duì)子公司的管理內(nèi)容與行為
母公司作為控股股東，根據(jù)章程規(guī)定，通過(guò)子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理和決策。股權(quán)管理是重中之重，母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起責(zé)任，維護(hù)投資者的合法權(quán)益。對(duì)于全資子公司，母公司可實(shí)施產(chǎn)權(quán)管理，對(duì)其主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行委派、考核與獎(jiǎng)懲。
二、發(fā)展管理：規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展，母公司要規(guī)范主要成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、投資方向。子公司需在母公司的指導(dǎo)下，制訂或修訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略。
三、財(cái)務(wù)監(jiān)管與信息披露
為確保投資資產(chǎn)的安全性、增值性與盈利性，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)與資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。子公司需向母公司定期報(bào)告財(cái)務(wù)狀況，并建立合并會(huì)計(jì)報(bào)表制度，確保提供真實(shí)、準(zhǔn)確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)信息。母公司還要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行分析研究，特別關(guān)注重大問(wèn)題，如資產(chǎn)負(fù)債率、大額借貸等。每年，母公司會(huì)組織對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)，作為考核外派董事、監(jiān)事及董事長(zhǎng)的依據(jù)。
四、日常監(jiān)管與執(zhí)行
母公司相關(guān)部門(mén)對(duì)子公司的運(yùn)作過(guò)程實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)與監(jiān)督，涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等。
完善管理體系：企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制的建設(shè)與權(quán)責(zé)明確
一、建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系
對(duì)于母公司而言，既要維護(hù)出資者的合法權(quán)益，擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，又要尊重子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。對(duì)于子公司來(lái)說(shuō)，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的自主權(quán)，又要服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，接受母公司的監(jiān)管，確保集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
二、完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制與發(fā)展機(jī)制
堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。完善激勵(lì)和約束機(jī)制，對(duì)子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制。
集團(tuán)公司管控中的問(wèn)題解決
一、對(duì)快速發(fā)展公司的有效管控
引入“集成的管控模式”概念，明確戰(zhàn)略方向，重新調(diào)整總部的職能定位，調(diào)整權(quán)限。由于戰(zhàn)略目標(biāo)和管控模式的改變，相應(yīng)的支撐體系如人力資源、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)都要跟上。
二、針對(duì)以行政手段形成的集團(tuán)公司的管控
明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)。加強(qiáng)總部對(duì)下屬企業(yè)的共享服務(wù)功能，提高集團(tuán)凝聚力和下屬公司歸屬感。逐步調(diào)整下屬企業(yè)的法人地位，使之既能充分發(fā)展自身業(yè)務(wù)又不失控制。
三、改變不適應(yīng)環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)
業(yè)務(wù)的多元化增加了管理復(fù)雜性。集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)需向事業(yè)部制或矩陣制轉(zhuǎn)變。無(wú)論何種組織形式，總部的領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能都是關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨企業(yè)生命周期和戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化。
四、上市子公司的管控處理
對(duì)于上市子公司，除一般的管控手段外，還需特別注意信息披露的透明度和合規(guī)性，確保投資者關(guān)系管理得當(dāng)，維護(hù)集團(tuán)聲譽(yù)和股價(jià)穩(wěn)定。我國(guó)集團(tuán)公司與海外公司存在著顯著的運(yùn)營(yíng)模式差異。許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司的部分資產(chǎn)會(huì)先成立為子公司并先行上市，而非整體上市。這種母子公司關(guān)系與一般非上市母子公司的關(guān)系存在顯著差異。主要的不同點(diǎn)在于，上市子公司在法律上不僅要遵守《公司法》，還需遵循《證券法》、《上市公司治理規(guī)則》等其它法規(guī)，并接受國(guó)家證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理。
上市公司除了保障母公司的權(quán)益外，還需兼顧廣大中小股東的利益。上市公司的運(yùn)作必須保持獨(dú)立性，不能與母公司混為一談，更不能被母公司隨意處置。上市公司的信息必須公開(kāi)透明，不能進(jìn)行暗箱操作。許多集團(tuán)公司并未充分認(rèn)識(shí)到這些差異，導(dǎo)致了一系列問(wèn)題。
問(wèn)題之一是在上市前過(guò)度包裝，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)被放入上市公司，使得母公司可以隨意從上市公司中獲取資金，將上市公司視為自己的“提款機(jī)”。集團(tuán)公司作為大股東的行為能力不足，仍習(xí)慣于按行政隸屬關(guān)系直接管理上市子公司，隨意下達(dá)指令。這導(dǎo)致了集團(tuán)公司總部定位不清，對(duì)上市子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)干預(yù)過(guò)多，損害了其獨(dú)立性。集團(tuán)公司常通過(guò)與上市子公司的關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行利益轉(zhuǎn)移，損害其他股東的利益。上市公司相關(guān)信息披露不足或造假現(xiàn)象也屢見(jiàn)不鮮，以達(dá)到內(nèi)部人控制的目的。
面對(duì)這些問(wèn)題，集團(tuán)公司的管控是個(gè)具有中國(guó)特色的新挑戰(zhàn)。集團(tuán)公司在源頭上應(yīng)把握好關(guān)，避免過(guò)度包裝上市，確保所有資產(chǎn)得到合理利用。應(yīng)明確與上市子公司及非上市子公司之間的區(qū)別，避免將公眾財(cái)產(chǎn)視為自家財(cái)產(chǎn)隨意處置。第三，要學(xué)會(huì)以上市公司治理的要求來(lái)行使母公司對(duì)上市子公司的股東權(quán)力，展現(xiàn)自己的意愿。
在員工管理方面，企業(yè)常常面臨員工“主人翁意識(shí)”不強(qiáng)的問(wèn)題。大多數(shù)員工只關(guān)注自己的短期利益，而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)需培養(yǎng)員工的“主人翁意識(shí)”，明確獎(jiǎng)賞制度并適度運(yùn)用。廣開(kāi)言路，及時(shí)了解員工想法和家庭情況，關(guān)心員工生日等個(gè)人事項(xiàng)，可以增強(qiáng)員工的歸屬感。
對(duì)于中大型企業(yè)而言，由于員工和老板很少溝通，自上而下的生疏可能導(dǎo)致溝通不便。高層管理者需要像對(duì)待小企業(yè)的員工一樣對(duì)待部門(mén)經(jīng)理，讓他們?nèi)ス芾韱T工。高層管理者需要進(jìn)行“基層調(diào)研”，了解基層員工的情況和需求。溝通是關(guān)鍵，要努力讓更多員工了解企業(yè)狀況，在實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)利益方針時(shí)及時(shí)讓員工了解，以保持上下一致，使企業(yè)路越走越好。
對(duì)于如何成為一名合格的管理人員，首先需要共同建設(shè)高度認(rèn)同的企業(yè)文化，這是科學(xué)有效管理的基礎(chǔ)。其次要理解人類的共性癖好和情感因素如猜忌、嫉妒、地位感等對(duì)管理的影響并采取相應(yīng)的策略如耐心、和藹和體貼來(lái)處理與員工的關(guān)系。最后要廣開(kāi)言路鼓勵(lì)員工提出更好的工作方法和建議并將這些建議付諸實(shí)踐以提升生產(chǎn)效率。
總之無(wú)論是集團(tuán)公司還是員工管理都需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況并加以具體分析選擇正確的方法才能使企業(yè)和個(gè)人獲得持續(xù)的成長(zhǎng)和成功。最后祝您生意興隆財(cái)源廣進(jìn)！謝謝！
四、為下屬構(gòu)建上升空間
員工若沒(méi)有明確的上升路徑，可能會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生厭倦、不快甚至效率低下。構(gòu)建合理的晉升階梯至關(guān)重要。培養(yǎng)一個(gè)充滿晉升機(jī)會(huì)的環(huán)境，讓每個(gè)人都有展現(xiàn)才能的舞臺(tái)。若部門(mén)規(guī)模較小，無(wú)法提供晉升機(jī)會(huì)，員工應(yīng)積極鼓勵(lì)其向外發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的也為團(tuán)隊(duì)帶來(lái)*的動(dòng)力。
五、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心：整體貢獻(xiàn)
成功的管理者應(yīng)致力于團(tuán)隊(duì)的整體成果，將部分精力投入到人才梯隊(duì)的培養(yǎng)和管理規(guī)范化上。個(gè)人力量雖有限，但建設(shè)一個(gè)堅(jiān)韌不拔、人才輩出的團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。集體的力量能夠超越個(gè)人，為組織做出巨大貢獻(xiàn)。
六、持續(xù)學(xué)習(xí)，更新管理知識(shí)
管理者應(yīng)不斷學(xué)習(xí)和掌握新的管理技巧和方法，并結(jié)合實(shí)際工作加以應(yīng)用。深入學(xué)習(xí)所屬領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)，提升技術(shù)技能。批判和自我批判是進(jìn)步的表現(xiàn)，勇于接受新知識(shí)和技術(shù)，才能更好地適應(yīng)管理需求。
七、善于授權(quán)，釋放潛力
管理者不應(yīng)事必躬親。授權(quán)是管理者的重要職責(zé)，讓有能力的人承擔(dān)更多責(zé)任是提升團(tuán)隊(duì)能力的關(guān)鍵。一些管理者過(guò)于注重細(xì)節(jié)，不信任下屬或出于私心不愿培養(yǎng)新人，這不僅限制了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，也阻礙了個(gè)人能力的提升。優(yōu)秀的管理者應(yīng)善于授權(quán)，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。
八、總經(jīng)理如何引領(lǐng)公司管理
在崗位執(zhí)行規(guī)程過(guò)程中，一旦發(fā)現(xiàn)規(guī)程內(nèi)容存在不完善之處，應(yīng)立即向上級(jí)反映并通知規(guī)程管理專業(yè)人員。專業(yè)人員會(huì)迅速前往現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)情況，并對(duì)規(guī)程內(nèi)容進(jìn)行必要的增補(bǔ)或修改。為確保制度的準(zhǔn)確性和有效性，所有新編寫(xiě)或修改后的規(guī)程都必須經(jīng)過(guò)專業(yè)管理承包制的嚴(yán)格審批流程。
對(duì)于長(zhǎng)期使用并經(jīng)過(guò)多次內(nèi)容修改的規(guī)程，在第三年，應(yīng)采取群眾與專業(yè)管理相結(jié)合的方式，由公司組織對(duì)其進(jìn)行重新修訂和印發(fā)，同時(shí)宣布原有規(guī)程作廢。這樣可以確保制度與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要。
當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)嚴(yán)重缺陷且無(wú)法立即停產(chǎn)修復(fù)時(shí)，必須制定可靠的措施和臨時(shí)使用、維護(hù)規(guī)程。這些規(guī)程需經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行，待缺陷消除后，臨時(shí)規(guī)程作廢。設(shè)備的使用和維護(hù)規(guī)程是確保設(shè)備正常運(yùn)行和延長(zhǎng)使用壽命的關(guān)鍵。
設(shè)備使用規(guī)程必須包括設(shè)備的技術(shù)性能、允許的極限參數(shù)、設(shè)備交接使用的規(guī)定、操作設(shè)備的步驟以及設(shè)備使用中的安全注意事項(xiàng)等內(nèi)容。而設(shè)備維護(hù)規(guī)程則應(yīng)包括設(shè)備傳動(dòng)示意圖、電氣原理圖、設(shè)備使用過(guò)程中的各項(xiàng)檢查要求等內(nèi)容。
對(duì)于新設(shè)備的投入使用，公司專業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)布置并貫徹執(zhí)行設(shè)備的使用和維護(hù)規(guī)程。這些規(guī)程應(yīng)發(fā)放到相關(guān)專業(yè)的崗位操作人員、維修巡檢人員手中，確保人手一冊(cè)，并做到不離崗。生產(chǎn)單位應(yīng)組織設(shè)備操作人員認(rèn)真學(xué)習(xí)規(guī)程，并由設(shè)備專業(yè)人員向操作人員進(jìn)行詳細(xì)的講解和學(xué)習(xí)輔導(dǎo)。
設(shè)備操作人員必須接受公司組織的規(guī)程考試及實(shí)際操作考核，合格后方可上崗。生產(chǎn)單位還應(yīng)每周組織班組學(xué)習(xí)規(guī)程，車間領(lǐng)導(dǎo)及設(shè)備管理人員每月需對(duì)班組規(guī)程學(xué)習(xí)情況進(jìn)行抽查，并及時(shí)解決問(wèn)題。
關(guān)于初創(chuàng)公司如何有效管理，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：人事管理和財(cái)務(wù)管理。在人事方面，需要制定考勤制度、獎(jiǎng)懲條例、薪資方案等制度。而在財(cái)務(wù)方面，則需制定報(bào)銷制度、現(xiàn)金流量管理、預(yù)算制定、成本核算和控制等制度。在具體操作過(guò)程中，有以下幾點(diǎn)建議：
1. 明確企業(yè)目標(biāo)，達(dá)成共識(shí)，清晰的目標(biāo)能減少管理和運(yùn)作上的摩擦。
2. 明確組織內(nèi)的“誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)的”和“什么事情誰(shuí)說(shuō)了算”，并用書(shū)面文件正式規(guī)定。這是組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中最根本的問(wèn)題，關(guān)乎決策權(quán)的分配。
3. 創(chuàng)業(yè)期規(guī)模較小，因此應(yīng)開(kāi)誠(chéng)布公、實(shí)事求是，避免內(nèi)部糾紛。
4. 在公司內(nèi)部形成管理團(tuán)隊(duì)，定期交流意見(jiàn)，討論與經(jīng)營(yíng)策略相關(guān)的問(wèn)題。一般可采取三級(jí)管理結(jié)構(gòu)：決策層、管理層、一般員工。
5. 制定管理制度并盡量遵守，避免朝令夕改。當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時(shí)，應(yīng)考慮聘請(qǐng)專業(yè)管理人才共同參與管理。
財(cái)務(wù)管理是初創(chuàng)企業(yè)的關(guān)鍵。很多初創(chuàng)企業(yè)在一年內(nèi)倒閉是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理不善、應(yīng)收賬款壞賬過(guò)多以及流動(dòng)資金短缺。初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)特別重視財(cái)務(wù)監(jiān)控問(wèn)題，不能簡(jiǎn)單將財(cái)務(wù)管理視為“記賬”，而應(yīng)交由具有專業(yè)技能的專人負(fù)責(zé)，并建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估體系。
在初創(chuàng)企業(yè)中，員工之間往往存在社會(huì)關(guān)系，這些關(guān)系可能對(duì)工作關(guān)系產(chǎn)生干擾。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)盡力避免社會(huì)關(guān)系對(duì)工作關(guān)系的干擾，確保制度的公正性和實(shí)施的效率。
有效的管理和制度實(shí)施是初創(chuàng)企業(yè)成功的關(guān)鍵。希望通過(guò)上述建議，初創(chuàng)企業(yè)能夠更好地管理公司，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
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