導(dǎo)語：隨著社會化戰(zhàn)略的推進，其在提高對話質(zhì)量、優(yōu)化決策過程以及統(tǒng)一公司思想方面的潛力逐漸顯現(xiàn)。實現(xiàn)這一潛力需要領(lǐng)導(dǎo)層展現(xiàn)決心和勇氣。對于公司而言，尤其是中層經(jīng)理的思想統(tǒng)一至關(guān)重要，他們是公司日常工作的守護者和戰(zhàn)略實施的主力軍。
統(tǒng)一思想，必須從高層抓起。公司一旦作出決定、制定目標(biāo)，管理層就必須堅決執(zhí)行，帶領(lǐng)員工去實現(xiàn)這一目標(biāo)。如果員工在思想上不能與公司保持一致，不能遵守制度，不能執(zhí)行決定，就會影響到整個團隊的執(zhí)行力和目標(biāo)的實現(xiàn)。
統(tǒng)一思想不僅是口號，更是行動的保證。只有統(tǒng)一思想，才能強化執(zhí)行力，確保目標(biāo)的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，需要圍繞日產(chǎn)能力突破500支合格產(chǎn)品、全年產(chǎn)出4.6個億的中心目標(biāo)，層層分解、宣貫、檢查、處置，形成合力。
為了實現(xiàn)思想統(tǒng)一，組織在經(jīng)營中需要樹立依靠人的理念，通過全體成員的共同努力創(chuàng)造組織的輝煌業(yè)績。也需要開發(fā)人的潛能，激勵人們以極大的熱情和創(chuàng)造力投身于工作。尊重每一個人的人格，無論是員工、消費者還是用戶。塑造員工素質(zhì)，提高組織的生命力也是至關(guān)重要的。最終，人的全面發(fā)展是社會進步的標(biāo)志，也是管理所要達到的*目標(biāo)。
二、統(tǒng)一思想的重要性
統(tǒng)一思想對于任何組織來說都是至關(guān)重要的。只有統(tǒng)一思想，才能有共同的理想。例如，聯(lián)合國通過對朝鮮制裁決議的高度思想統(tǒng)一，表明思想統(tǒng)一對于國際關(guān)系處理的重要性。同樣，在一個企業(yè)中，經(jīng)濟效益是企業(yè)的生命，為了獲得*的經(jīng)濟效益，全體人員需要有共同理想，并確定一個奮斗目標(biāo)。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)上下必須統(tǒng)一思想。
三、統(tǒng)一思想與行動一致性的關(guān)系
只有統(tǒng)一思想，才能做到“一切行動聽指揮”。統(tǒng)一思想是行動一致性的前提。軍事化管理中的鐵的紀(jì)律是行動一致性的最好體現(xiàn)。沒有統(tǒng)一的思想，如果沒有統(tǒng)一的指揮和行動，就會導(dǎo)致步調(diào)不一致，無法實現(xiàn)勝利。要想真正做到“一切行動聽指揮”，就必須以統(tǒng)一思想為前提。同樣，只有統(tǒng)一思想，才能自覺遵守制度并主動履行職責(zé)。制度需要大家自覺去遵守，職責(zé)需要大家主動去履行。因此統(tǒng)一思想是確保目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵。
為了更好地實現(xiàn)思想統(tǒng)一，需要注重以下幾個方面：
1. 強化溝通與理解：通過加強內(nèi)部溝通來增強對組織目標(biāo)、戰(zhàn)略決策以及價值觀的理解和認同。
2. 建立共同愿景：明確組織的長遠發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)員工的歸屬感和使命感。
3. 強化員工培訓(xùn)與教育：提高員工的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)以應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)同時也能促進思想統(tǒng)一和價值觀認同進一步提升團隊凝聚力及執(zhí)行力為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)打下堅實的基礎(chǔ)同時也為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益和社會效益從而更好地服務(wù)于社會和客戶為社會和人類發(fā)展做出貢獻經(jīng)濟效益和社會效益的提升將帶來更大的市場機會和競爭力進一步加強企業(yè)與客戶之間的合作和聯(lián)系從而形成一個良性的循環(huán)發(fā)展態(tài)勢。### 一、盡職調(diào)查的必要性
在買賣過程中，無論是涉及大型資產(chǎn)交易還是股權(quán)轉(zhuǎn)讓，盡職調(diào)查都顯得至關(guān)重要。其目的在于盡可能地揭示目標(biāo)公司的全部情況，為買方提供全面的風(fēng)險評估和決策依據(jù)。盡職調(diào)查可以彌補買賣雙方在信息獲取上的不平衡，確保交易的順利進行。
### 二、盡職調(diào)查的流程
1. 指定協(xié)調(diào)團隊：由賣方指定投資銀行或?qū)I(yè)團隊負責(zé)整個并購過程的協(xié)調(diào)和談判工作。
2. 組建專家團隊：由潛在買方指定一個由律師、會計師和財務(wù)分析師組成的專家團隊進行專業(yè)盡職調(diào)查。
3. 簽署保密協(xié)議：潛在買方及其聘請的專家顧問與賣方簽署“保密協(xié)議”，確保信息交流的保密性。
4. 資料準(zhǔn)備與收集：賣方或目標(biāo)公司在賣方的指導(dǎo)下準(zhǔn)備所有相關(guān)資料，并由潛在買方進行初步審查。
5. 準(zhǔn)備盡職調(diào)查清單：潛在買方根據(jù)需要準(zhǔn)備一份詳細的盡職調(diào)查清單，以指導(dǎo)后續(xù)的調(diào)查工作。
6. 設(shè)立資料室：指定一個用于放置相關(guān)資料的房間，也稱為“數(shù)據(jù)室”或“盡職調(diào)查室”。
7. 建立調(diào)查程序：建立一套程序，讓潛在買方能夠提出問題并獲得數(shù)據(jù)室中可披露文件的復(fù)印件。
8. 專家顧問報告：由潛在買方聘請的顧問團隊出具報告，對目標(biāo)公司的關(guān)鍵事項進行簡要介紹和分析。
9. 合同草案準(zhǔn)備：基于盡職調(diào)查的結(jié)果，由買方提供并購合同的草稿以供談判和修改。
### 三、公司基本信息及歷史沿革的調(diào)查
公司信息的調(diào)查范圍包括但不限于：公司成立背景及歷史沿革、股權(quán)結(jié)構(gòu)變化、主要發(fā)展階段及變化原因、對外投資情況、員工狀況、董事監(jiān)事及高級管理人員情況等。還要詳細了解公司過去及現(xiàn)在的股利發(fā)放政策，高級管理人員和員工持股計劃的情況等。這些信息對于理解公司的經(jīng)營策略和未來發(fā)展具有重要作用。
### 四、業(yè)務(wù)和產(chǎn)品分析
業(yè)務(wù)和產(chǎn)品分析主要涉及公司目前所從事的主要業(yè)務(wù)描述、業(yè)務(wù)所處的行業(yè)背景、發(fā)展前景、近年來的增長情況，以及主要產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)含量、功能和用途等。還要了解公司產(chǎn)品使用的商標(biāo)情況、所獲得的主要獎勵和榮譽稱號等。
### 五、財務(wù)和經(jīng)營狀況分析
財務(wù)和經(jīng)營狀況的分析包括公司的收入和利潤來源、主要支出構(gòu)成、近幾年的財務(wù)指標(biāo)如應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等。還要詳細了解公司的稅收政策、主要債權(quán)債務(wù)情況以及未來的財務(wù)預(yù)測等。這些信息有助于評估公司的經(jīng)營狀況和風(fēng)險水平。
### 六、行業(yè)背景和市場分析
行業(yè)背景和市場分析包括行業(yè)的發(fā)展情況、國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度以及同行業(yè)主要競爭對手的情況等。這些信息對于評估公司的市場地位和未來發(fā)展空間至關(guān)重要。還要考慮國內(nèi)外市場的情況以及加入WTO后對公司的影響等。
### 七、總結(jié)與建議
在完成上述各項盡職調(diào)查后，應(yīng)總結(jié)調(diào)查結(jié)果，并提出相應(yīng)的建議。這包括對公司的整體評價、風(fēng)險評估、未來發(fā)展建議等。還應(yīng)就如何通過并購等方式實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提出具體建議。這些內(nèi)容有助于買方做出決策并制定下一步的行動計劃。
方針管理（Hoshin Kanri）是一種企業(yè)整體管理的方法，源自日本的企業(yè)長期循環(huán)計劃和管理理念。Hoshin在日語中意為“閃亮的指針”，引申為企業(yè)的方針、政策、計劃、目的等核心要素；而Kanri則是管理和控制的意思，二者結(jié)合在一起，象征著精準(zhǔn)的導(dǎo)航和嚴(yán)格的管理。
方針管理通過將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式，實現(xiàn)了戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的融合。其概念植根于目標(biāo)管理法（MBO）和全面質(zhì)量管理法（TQM）等經(jīng)典管理技巧。方針管理的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，即關(guān)于實現(xiàn)這些目標(biāo)的宣言，以及如何監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成。
方針管理以質(zhì)量為基礎(chǔ)，不僅關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，還關(guān)注工作質(zhì)量。它要求企業(yè)全面展開并管理方針，層層展開目標(biāo)值并落實具體措施。方針管理是目標(biāo)管理的進一步發(fā)展，它吸取了目標(biāo)管理的優(yōu)點，如發(fā)揮全體員工的主動性，將個人目標(biāo)與企業(yè)方針相結(jié)合。它還進一步細化了目標(biāo)值，通過具體的措施加以落實，從而確保企業(yè)組織方針的穩(wěn)固性，為最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
在企業(yè)的管理實踐中，方針管理應(yīng)用于兩個關(guān)鍵層面。
在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，方針管理幫助企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃關(guān)鍵性的、長期性的目標(biāo)。這些目標(biāo)被稱為“突破性目標(biāo)”，它們在2-5年內(nèi)保持穩(wěn)定，致力于提升企業(yè)績效，推動組織、部門及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革。
在日常管理層面，企業(yè)需確保日常運作的把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的基礎(chǔ)工作活動。通過實時監(jiān)控和持續(xù)改善，流程操控人員能對企業(yè)的“業(yè)務(wù)之基”進行修正和優(yōu)化。
方針管理法被認為是全面質(zhì)量管理（TQM）的有力支持點，也可以看作是戴明循環(huán)（PDCA循環(huán)）在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用。上一年度的方針回顧和評估是制定新年度方針計劃的基礎(chǔ)。企業(yè)通過制定政策、目標(biāo)和行動計劃，進行周期性評估和原因分析，從而制定修正方案并不斷完善。
方針管理起源于1960年代日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實踐，受到戴明、*、朱蘭等管理大師的理念影響。它逐漸被日本社會接受，并在1980年代傳入美國，被多家知名企業(yè)如惠普、寶潔等采納應(yīng)用。
對于“方針管理法”的實際應(yīng)用，研究者發(fā)現(xiàn)了一個包含聚集、排列、整合、回應(yīng)四個階段的“方針循環(huán)”。這四個階段與PDCA循環(huán)在結(jié)構(gòu)和內(nèi)容上有所相似，但更注重企業(yè)內(nèi)部的長期經(jīng)營目標(biāo)的達成。
在實施方針管理時，有幾個關(guān)鍵點需要注意。對于完成成果非常好及非常壞的項目都要進行徹底總結(jié)。必須有衡量目標(biāo)和方針實施績效的指標(biāo)，并將其與人事考核充分結(jié)合。方針管理需要上下級及部門間的溝通和調(diào)整，確保橫向和縱向的兼顧。目標(biāo)、方針和管理項目需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化適時修正和調(diào)整，以確保整體方向的一致性。
在制定方針管理時還需遵循一些原則。例如，目標(biāo)管理項目不宜過多，最多不超過20項；下一層的目標(biāo)值要比上一層加嚴(yán)10％一15％；目標(biāo)必須明確定義并列出計算公式及數(shù)據(jù)來源；上下之間的方針、目標(biāo)、方針必須有一致性等。
結(jié)合TQM原則和技術(shù)，企業(yè)可以制定長期的戰(zhàn)略計劃并共享戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，方法性政策逐漸向目標(biāo)性政策進行轉(zhuǎn)換，確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
目標(biāo)的展開方式分為自上而下和自下而上兩種類型。想象一下我們玩一場“傳接球”游戲，在政策目標(biāo)最終確定之前，高管與中層經(jīng)理之間需要像“傳接球”一樣，進行前向和后向的交流溝通，對政策草案進行深入的討論。這種方式類似于肯定式探詢。
企業(yè)的關(guān)注點應(yīng)放在少數(shù)重大的目標(biāo)上，促使組織上下廣泛參與，形成協(xié)同合作的工作氛圍，努力朝向突破性的組織目標(biāo)。要鼓勵和促進各業(yè)務(wù)功能區(qū)之間的合作，確保執(zhí)行過程受到嚴(yán)格的監(jiān)督，以便迅速反饋和及時修正。
戰(zhàn)略計劃具有系統(tǒng)性，因為有著統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各項計劃在內(nèi)容格式上呈現(xiàn)高度的統(tǒng)一性。對于前一個計劃展開過程中出現(xiàn)的問題，要給予足夠的重視和深入分析，這有助于組織學(xué)習(xí)。
目標(biāo)管理的實施需要貫徹嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，在某些文化、國家或企業(yè)中，這可能會是一項挑戰(zhàn)。由于周期較長，需要高管一貫的支持和極大的耐心。政策目標(biāo)需要在一定時期內(nèi)保持相對的穩(wěn)定性。
目標(biāo)管理與方針管理有所不同。目標(biāo)管理更側(cè)重于結(jié)果，而方針管理則更重視過程管理，不僅要分解目標(biāo)，還要分解策略。從現(xiàn)場找出問題點或改善課題，進行PDCA循環(huán)所開展的管理活動。兩者在發(fā)展的背景、管理體系、目標(biāo)設(shè)定、組織整合、運作方式等方面也存在差異。
為了達成企業(yè)的政策目標(biāo)，必須確保所有成員了解企業(yè)的長期發(fā)展方向，并根據(jù)相互關(guān)聯(lián)的工作計劃協(xié)同努力?；A(chǔ)性業(yè)務(wù)流程必須受到嚴(yán)格的監(jiān)控和及時的修正，以確保企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進和提高。只有在對基礎(chǔ)性流程和活動有效控制的基礎(chǔ)上，才能開展突破性的工作活動。
（參考文獻：王炳榮《建立公司方針管理流程淺談》，第十屆中國國際鍛造會議暨2008年全國鍛造企業(yè)廠長會議論文集，2008年。）
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/300397.html