企業(yè)的發(fā)展歷程如同人的生命歷程，同樣也經(jīng)歷著不同的階段。結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，我們將企業(yè)的發(fā)展階段劃分為四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和重生期。每個(gè)階段，企業(yè)的人力資源管理都有其獨(dú)特的策略和方法。下面，我們將詳細(xì)分析企業(yè)在這四個(gè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略。
一、初創(chuàng)期：能人治企，人治為主
在初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)比較單一。這個(gè)階段的企業(yè)主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情來開拓市場(chǎng)，因此人力資源管理的策略主要是“人治”。也就是說，企業(yè)主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人才來維持企業(yè)的運(yùn)作。這一階段的企業(yè)需要建立健全的規(guī)章制度和企業(yè)文化，但主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。
二、成長(zhǎng)期：制度治企，法治為主
隨著企業(yè)的發(fā)展，進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)增加，競(jìng)爭(zhēng)性增強(qiáng)。單純依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)需要建立規(guī)范的管理制度，進(jìn)行規(guī)范化、系統(tǒng)化的管理。這個(gè)階段的人力資源管理策略應(yīng)當(dāng)是以“法治”為主，即通過構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)和崗位體系，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，加強(qiáng)培訓(xùn)和管理，滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要。
三、成熟期：文化治企，德治為主
當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，管理工作十分復(fù)雜。這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，開始進(jìn)行人性化的管理。人力資源管理應(yīng)當(dāng)實(shí)行“德治”，即通過構(gòu)建企業(yè)文化來保持企業(yè)發(fā)展的活力。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略逐步提煉出公司的發(fā)展愿景，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過培訓(xùn)等手段，使企業(yè)員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
四、重生期：戰(zhàn)略與文化并重
在重生期，企業(yè)發(fā)展方向的選擇至關(guān)重要。企業(yè)需要積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，進(jìn)入到新一輪增長(zhǎng)期。這個(gè)階段的人力資源管理應(yīng)當(dāng)既重視戰(zhàn)略規(guī)劃，又注重企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需求，重新審視和調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展，保持企業(yè)的發(fā)展活力。
推動(dòng)組織變革，激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，維持企業(yè)活力：積極倡導(dǎo)創(chuàng)新文化和危機(jī)意識(shí)教育，塑造前瞻性的企業(yè)文化，加強(qiáng)創(chuàng)新技能的培訓(xùn)和開發(fā)，打造創(chuàng)新人才隊(duì)伍。嚴(yán)格控制人員準(zhǔn)入，調(diào)整用人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求，積極引進(jìn)具有創(chuàng)新才能的高級(jí)人才。完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，增加考評(píng)指標(biāo)體系中創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重。建立創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理模式，使富有創(chuàng)新精神的人才擁有暢通的晉升路徑。
企業(yè)文化在弘揚(yáng)企業(yè)精神、提高員工整體素質(zhì)、樹立企業(yè)形象、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面扮演著不可替代的角色，成為企業(yè)生存和發(fā)展的基石。企業(yè)界中流傳著這樣一句話：“三流企業(yè)管理依賴能人，二流企業(yè)管理依賴制度，*企業(yè)管理依賴文化”。所有成功的大型企業(yè)，都有其獨(dú)特的企業(yè)文化。
以海爾為例，其企業(yè)文化非常獨(dú)特。走進(jìn)海爾的任何一處，都能感受到其深厚的文化氛圍。有一個(gè)故事在海爾流傳：一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她接受三年海爾文化的洗禮后患病離世。在她生命的最后時(shí)刻，她要求再看一眼她工作的海爾。她的靈車在海爾門口停了15分鐘，這體現(xiàn)了海爾文化的魅力。
進(jìn)入企業(yè)發(fā)展的第四階段，即老年期、衰退期或老化階段，是企業(yè)生命周期的末尾。企業(yè)規(guī)模開始萎縮，向心力減弱，離心力增強(qiáng)，人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員過剩。企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，制度繁雜卻缺乏有效執(zhí)行。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱，市場(chǎng)占有率和盈利能力全面下降，危機(jī)顯現(xiàn)。
盡管企業(yè)進(jìn)入這一階段并不意味著生命終結(jié)，但必須通過改革來重獲新生。這一階段的企業(yè)管理“套路”已不適應(yīng)發(fā)展，必須改變過去的不合理機(jī)制、制度、方式和方法。核心任務(wù)是改革和大力整治。企業(yè)人力資源管理的主要策略包括：裁減多余人員，提高運(yùn)行效率；加強(qiáng)人力資源成本控制；調(diào)整人事政策，吸引并留住核心人才。
以蘋果電腦公司為例，1996年銷售收入大幅下降，但庫存價(jià)值高達(dá)7億美元。一方面新產(chǎn)品脫銷，分銷商被動(dòng)，客戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；其他產(chǎn)品過剩，降價(jià)出售。創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯回歸后，從康柏公司引進(jìn)核心領(lǐng)導(dǎo)成員逖莫菲·庫克負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈系統(tǒng)改革。不久，投放的家用產(chǎn)品iMac大獲成功，公司得以重振。
企業(yè)在不同發(fā)展階段需采取相適應(yīng)的人力資源管理策略。華為作為一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)科技公司，其管理法則值得學(xué)習(xí)。其中包括惠及員工的利益分享機(jī)制、堅(jiān)定的戰(zhàn)略導(dǎo)向等。華為的利益機(jī)制以“奮斗者”對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和自身的人力資本為尺度，通過產(chǎn)權(quán)和利益分配制度的創(chuàng)新，讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)的收益。華為有清晰的戰(zhàn)略認(rèn)知、明確的方向和管理邏輯，基于宗旨使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。
以上內(nèi)容僅供參考，每一家企業(yè)因其所處的行業(yè)、地域、歷史時(shí)期和社會(huì)環(huán)境不同，發(fā)展情況不能一概而論，必須根據(jù)其具體情況進(jìn)行人力資源管理。三、大型企業(yè)內(nèi)部“組織化”的獨(dú)特現(xiàn)象
在國(guó)內(nèi)外管理學(xué)者眼中，中國(guó)大型企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出一種獨(dú)特的形態(tài)。由于中國(guó)特有的“國(guó)民性”和文化傳統(tǒng)，即傾向于“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式自我中心觀念，以及對(duì)縱向權(quán)力關(guān)系的認(rèn)同和追求，導(dǎo)致企業(yè)難以形成大規(guī)模的合同化運(yùn)作。相反，它們更傾向于分化為權(quán)責(zé)明確、邊界清晰的小型主體。這些主體以結(jié)果為導(dǎo)向，獨(dú)立運(yùn)作，展現(xiàn)出靈活、敏捷、快速應(yīng)變的特點(diǎn)。
這種體制雖然有其優(yōu)勢(shì)，卻不利于構(gòu)建統(tǒng)一的能力平臺(tái)和發(fā)揮組織的協(xié)同效應(yīng)。這可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)離心傾向和“諸侯化”的局面。華為公司深知這一問題的嚴(yán)重性，因此并不盲目遵循所謂的文化宿命。他們積極倡導(dǎo)內(nèi)部合作，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的流程化管理。通過復(fù)雜的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，華為將內(nèi)部不同的機(jī)構(gòu)、職位和人員編織成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、整體協(xié)同的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。
這種結(jié)構(gòu)不僅將事業(yè)分工與專業(yè)職能分工有機(jī)結(jié)合，還兼顧了平臺(tái)能力打造和市場(chǎng)快速反應(yīng)的需要。它充分體現(xiàn)了組織的作用和力量，使華為即便匯集了大量高素質(zhì)人才，也能避免個(gè)人主義盛行，而是展現(xiàn)出以人格尊重為前提的團(tuán)隊(duì)精神?！敖M織化”的難點(diǎn)在于如何塑造和延續(xù)合作文化、流程文化，以及流程建設(shè)的決心。
四、面對(duì)知識(shí)型員工的管理挑戰(zhàn)
華為的主體員工來自于*大學(xué)，他們大多是知識(shí)型員工。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來說，管理這類員工一直是一個(gè)挑戰(zhàn)。這些員工思想活躍、個(gè)性鮮明，渴望得到尊重，注重公正和平等，希望參與決策，并有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望。
管理的關(guān)鍵在于既要充分保證和發(fā)揮他們的自主性和創(chuàng)造性，又要使他們認(rèn)同組織、融入團(tuán)隊(duì)、樂于合作。華為通過結(jié)合他山之石和自身實(shí)際，經(jīng)過長(zhǎng)期積累，形成了一套結(jié)構(gòu)化的知識(shí)型員工管理體系。這個(gè)體系以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，涵蓋了招錄、培養(yǎng)、使用等多個(gè)模塊的相互銜接。它以體現(xiàn)公正原則的價(jià)值評(píng)價(jià)為中心，將考核激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展等多個(gè)環(huán)節(jié)聯(lián)為一體。
華為還注重企業(yè)文化和組織氛圍的管理，努力營(yíng)造員工滿意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗(yàn)來看，知識(shí)型員工管理的關(guān)鍵在于是否真正重視人力資本，是否真正理解和尊重知識(shí)型員工，是否堅(jiān)守客觀、公正的組織規(guī)則等。
有人可能會(huì)說，很多地方學(xué)不會(huì)是因?yàn)槿A為具有特殊性。雖然這有一定道理，但一些企業(yè)學(xué)不會(huì)甚至不愿學(xué)的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規(guī)律和原理。這些規(guī)律和原理具有普遍的適用性和可復(fù)制性。有的企業(yè)長(zhǎng)期沉迷于自身的特殊經(jīng)驗(yàn)中，總想通過超越客觀規(guī)律的方式贏得競(jìng)爭(zhēng)，這種投機(jī)、走捷徑的心理難以改變。實(shí)際上，學(xué)習(xí)這些規(guī)律和原理需要謙虛、冷靜的心態(tài)，需要求真務(wù)實(shí)、客觀理性的科學(xué)精神。
在喧囂、浮躁、投機(jī)以及迷信的環(huán)境中，這些職業(yè)素質(zhì)難道不應(yīng)該是我們追求的嗎？我們需要有平等、公開討論的胸懷，需要有循序漸進(jìn)、持之以恒的韌勁和耐力。這才是我們?cè)诠芾碇袘?yīng)該追求的真正價(jià)值。
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