《管理學(xué)精要》楊浩、李春曉等著，由北京大學(xué)出版社于2010年5月版出版。
我手頭有一份關(guān)于企業(yè)管理專(zhuān)業(yè)研究生入學(xué)考試的初試真題，你可以參考一下，不過(guò)請(qǐng)注意，這并不包含答案。
浙江商業(yè)大學(xué)企業(yè)管理學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試卷（B）卷
招生專(zhuān)業(yè)：企業(yè)管理學(xué)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理
考試科目：管理學(xué)原理（滿(mǎn)分150分），考試時(shí)間：3小時(shí)
一、選擇題（每題2分，共10分）
1. 從最基本的意義來(lái)看，管理主要是指組織勞動(dòng)和指揮、監(jiān)督勞動(dòng)的過(guò)程，通常所說(shuō)的管理的（）形式。
A.自然屬性 B.一般屬性 C.社會(huì)屬性 D.特殊屬性
2.泰勒的“科學(xué)管理”理論的其他代表人物包括（多選）。
A.CarI George Barth B.Henry L. Gantt C.LyndallF•Urwick D.Frank B. Gilbreth和Lillian M.Gilbreth
二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共40分）
1. 行為科學(xué)在管理學(xué)中的應(yīng)用主要研究哪些內(nèi)容？二戰(zhàn)后的發(fā)展主要表現(xiàn)在哪些方面？
2. 簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的主要任務(wù)。
3. 溝通中可能遇到的主觀障礙有哪些？
4. 實(shí)現(xiàn)管理突破過(guò)程需要哪些步驟？
三、論述題（每題20分，共40分）
1. 論述領(lǐng)導(dǎo)工作的基本要求以及如何成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
2. 詳細(xì)論述控制過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)及其重要性。
四、案例分析題（每題30分，共60分）
（一）案例分析——星巴克員工管理之謎
星巴克咖啡公司自1987年創(chuàng)立以來(lái)，憑借其獨(dú)特的員工管理策略，被《財(cái)富》雜志評(píng)為“最值得工作”的公司之一。本案例將深入分析星巴克如何通過(guò)員工管理實(shí)現(xiàn)員工滿(mǎn)意度和公司績(jī)效的雙贏。其中涉及到的員工培訓(xùn)、彈性工作制度、薪酬與福利制度以及CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等都是本題的重點(diǎn)分析內(nèi)容。
問(wèn)題1：根據(jù)馬斯洛需求層次理論，分析星巴克對(duì)基層員工需求層次的界定。
問(wèn)題2：依據(jù)波特-勞勒模型，從激勵(lì)過(guò)程的角度分析星巴克對(duì)員工所采取的3種重要激勵(lì)手段。
（二）案例分析——聯(lián)想的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略
聯(lián)想作為中國(guó)IT界的領(lǐng)軍企業(yè)，一直在尋求通過(guò)自主創(chuàng)新推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)和全球化。特別是在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，聯(lián)想做出了重要的戰(zhàn)略決策。本案例將深入探討聯(lián)想如何抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，以及其CEO楊元慶的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策。還將分析聯(lián)想在移動(dòng)終端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略以及其未來(lái)的發(fā)展前景。
隨著科技的飛速發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)已成為現(xiàn)代通信領(lǐng)域的重要一環(huán)。聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的科技企業(yè)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上也有著其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
一、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
1. 技術(shù)創(chuàng)新：聯(lián)想持續(xù)在產(chǎn)品技術(shù)上進(jìn)行投入，努力與蘋(píng)果等企業(yè)保持或超越同等水準(zhǔn)。通過(guò)研發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，不斷優(yōu)化手機(jī)性能，滿(mǎn)足用戶(hù)對(duì)于高速、穩(wěn)定、智能的移動(dòng)通信需求。
2. 品牌優(yōu)勢(shì)：聯(lián)想充分利用其在中國(guó)市場(chǎng)的品牌影響力和、運(yùn)營(yíng)商的支持，加強(qiáng)品牌宣傳和市場(chǎng)推廣，提高品牌知名度和美譽(yù)度。
3. 市場(chǎng)拓展：聯(lián)想積極拓展市場(chǎng)，通過(guò)與國(guó)內(nèi)*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)。例如，聯(lián)想樂(lè)園、聯(lián)想應(yīng)用商店等平臺(tái)的上線，為用戶(hù)提供了豐富的應(yīng)用資源和便捷的服務(wù)體驗(yàn)。
二、戰(zhàn)略可行性分析
1. 技術(shù)創(chuàng)新是核心驅(qū)動(dòng)力：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。聯(lián)想通過(guò)持續(xù)的技術(shù)投入和研發(fā)，可以保持其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2. 品牌與市場(chǎng)協(xié)同效應(yīng)：聯(lián)想的品牌影響力和市場(chǎng)拓展策略形成了良好的協(xié)同效應(yīng)。品牌的力量可以吸引更多用戶(hù)，而市場(chǎng)的拓展又進(jìn)一步增強(qiáng)了品牌影響力，形成良性循環(huán)。
3. 合作伙伴的強(qiáng)大支持：聯(lián)想與阿里巴巴、百度等國(guó)內(nèi)*互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的深度合作，為其在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上提供了強(qiáng)大的支持。這些合作伙伴在技術(shù)、資源、市場(chǎng)等方面為聯(lián)想提供了有力保障，使其在市場(chǎng)上更具競(jìng)爭(zhēng)力。
麥當(dāng)勞與肯德基的組織變革與業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)比
麥當(dāng)勞和肯德基作為全球知名的快餐品牌，在進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，都需要進(jìn)行組織變革以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。
一、麥當(dāng)勞的組織變革與業(yè)務(wù)發(fā)展
麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)擁有完善的供應(yīng)鏈、人力資源管理和訓(xùn)系統(tǒng)。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，麥當(dāng)勞不斷進(jìn)行組織變革，以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求。例如，麥當(dāng)勞在全球范圍內(nèi)建立了強(qiáng)大的數(shù)字化平臺(tái)，為用戶(hù)提供便捷的點(diǎn)餐、支付、配送等服務(wù)。麥當(dāng)勞還注重與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的互動(dòng)，開(kāi)展各種公益活動(dòng)，提高品牌形象和社會(huì)責(zé)任感。
二、肯德基的組織變革與業(yè)務(wù)發(fā)展
肯德基在中國(guó)市場(chǎng)有著深厚的文化底蘊(yùn)和廣泛的消費(fèi)者基礎(chǔ)。為了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，肯德基不斷進(jìn)行組織變革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。例如，肯德基與中國(guó)本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者需求的移動(dòng)應(yīng)用，提供便捷的點(diǎn)餐、支付、會(huì)員管理等服務(wù)?？系禄€注重與中國(guó)本土文化的融合，推出符合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品和服務(wù)。
三、組織變革的典型核心過(guò)程模型
組織變革的典型核心過(guò)程模型包括診斷階段、干預(yù)階段和反思階段。在診斷階段，企業(yè)需要分析內(nèi)外部環(huán)境，找出組織存在的問(wèn)題和挑戰(zhàn)；在干預(yù)階段，企業(yè)需要制定具體的變革計(jì)劃和措施，推動(dòng)組織變革的實(shí)施；在反思階段，企業(yè)需要對(duì)變革效果進(jìn)行評(píng)估和反思，不斷優(yōu)化和調(diào)整變革策略。
對(duì)于聯(lián)想手機(jī)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的組織變革，至少需要從三個(gè)方面進(jìn)行：一是加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和用戶(hù)體驗(yàn)；二是優(yōu)化市場(chǎng)拓展和品牌推廣策略，提高市場(chǎng)份額和品牌影響力；三是加強(qiáng)與合作伙伴的合作關(guān)系，共同推動(dòng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。一、肯德基的中國(guó)發(fā)展策略：打造水漲船高的團(tuán)隊(duì)建設(shè)
肯德基在中國(guó)取得的成功離不開(kāi)其高度職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。肯德基的員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出全面本地化的特點(diǎn)，從餐廳服務(wù)員到公司管理階層，無(wú)一不是來(lái)自中國(guó)本土的優(yōu)秀人才。
肯德基重視員工的本地化與專(zhuān)業(yè)化。全國(guó)范圍內(nèi)，肯德基擁有超過(guò)5萬(wàn)名員工，其中餐廳及公司各職能管理人員達(dá)到5500多名。從第一家餐廳到現(xiàn)在的850多家，肯德基始終堅(jiān)持員工100%的本地化政策。這不僅為中國(guó)提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，還為肯德基的持續(xù)發(fā)展注入了強(qiáng)大的動(dòng)力。
肯德基在員工培訓(xùn)方面投入了大量的人力物力。無(wú)論是餐廳服務(wù)員還是公司管理層的員工，都會(huì)接受到科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。這些培訓(xùn)不僅提高了員工的工作技能，還豐富了他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升了他們的個(gè)人發(fā)展。許多有志之士在肯德基的平臺(tái)上成長(zhǎng)為出色的管理人才。
肯德基還特別建立了教育發(fā)展中心，這是一個(gè)專(zhuān)為餐廳管理而設(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練基地。該中心每年為來(lái)自全國(guó)的餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程，以提升其快餐經(jīng)營(yíng)管理的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)。
二、當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)的五大挑戰(zhàn)與思考
在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革勢(shì)不可擋。企業(yè)在培訓(xùn)方面卻面臨著諸多挑戰(zhàn)。
很多企業(yè)的培訓(xùn)工作未能觸及企業(yè)的戰(zhàn)略和變革。培訓(xùn)內(nèi)容多為基礎(chǔ)性能力提升，而不涉及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略和變革落地的培訓(xùn)。
企業(yè)培訓(xùn)的內(nèi)容往往與實(shí)際業(yè)務(wù)脫節(jié)。培訓(xùn)課程和老師多基于外部熱門(mén)元素，而非企業(yè)自身業(yè)務(wù)中遇到的實(shí)際問(wèn)題。這使得培訓(xùn)內(nèi)容難以解決企業(yè)自身的實(shí)際問(wèn)題。
業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在培訓(xùn)方面的重視程度不夠。盡管在年度工作計(jì)劃中會(huì)提及能力提升計(jì)劃，但在實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展中，鮮有把培訓(xùn)當(dāng)成開(kāi)展業(yè)務(wù)的手段和重要工作方式的。
傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)模式存在“教”與“學(xué)”的脫節(jié)問(wèn)題。課堂上以知識(shí)輸入為主，缺乏實(shí)踐操作的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致課后效果不明顯。
企業(yè)培訓(xùn)未能有效沉淀組織智慧。每年投入大量的培訓(xùn)和預(yù)算，但問(wèn)及沉淀下來(lái)的無(wú)形資產(chǎn)卻寥寥無(wú)幾。這使得組織的價(jià)值創(chuàng)造面臨挑戰(zhàn)。
面對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)應(yīng)把經(jīng)驗(yàn)萃取和形成自己的方法論作為重點(diǎn)。只有形成自己的方法論，才能在面對(duì)各種挑戰(zhàn)時(shí)游刃有余，如通用電氣的克勞頓維爾企業(yè)大學(xué)所展示的那樣。這樣，企業(yè)才能持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，保持競(jìng)爭(zhēng)力。
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