麥當勞與肯德基
麥當勞和肯德基，這兩大快餐巨頭在我們的生活中占據著舉足輕重的地位。長期以來，它們之間的激烈競爭早已為人們津津樂道。但經過多年的比拼，如今這兩大世界快餐業(yè)巨頭之間的戰(zhàn)略差異越來越明顯，似乎它們開始找到各自獨特的發(fā)展道路。
一、肯德基
肯德基隸屬于全球*的餐廳集團——百勝全球餐飲集團，其旗下包括分布在全球超過100個國家和地區(qū)的近30,000家連鎖餐廳，如世界*的肯德基餐廳、必勝客餐廳等。作為全球*的炸雞快餐連鎖企業(yè)，肯德基在全球擁有超過11,000家餐廳，遍布世界各地。自進入中國以來，肯德基一直以滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求為己任。
早在1987年，肯德基就進入了中國這個擁有悠久飲食文化的古都——北京，從而開始了它在這個國家的發(fā)展史。在北京前門繁華地帶設立的第一家餐廳，標志著肯德基在中國的發(fā)展起點。經過多年的發(fā)展，肯德基在中國的發(fā)展如同燎原之火。至今，肯德基在中國設有32家有限公司，管理并經營著全國近200個城市的850多家連鎖餐廳，成為在中國發(fā)展最迅速的快餐連鎖企業(yè)。
二、麥當勞
麥當勞的經營理念是“麥當勞不僅僅是一家餐廳”。在其全球整體制度體系中，餐廳的營運是重要的一環(huán)，因為麥當勞的經營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。餐廳只是麥當勞這一世界品牌的一部分，還有強大的支援系統(tǒng)全面配合，包括食品制造供應商、包裝供應商及分銷等采購網絡、人力資源管理及培訓體系、管理層、運銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場推廣等。每一個部門都各盡職能，精益求精，致力于達到麥當勞“百分百顧客滿意”的目標。
麥當勞以經營快餐而享譽全球。自1955年克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當勞餐廳以來，其菜單品種不多，但食品質量高、價格廉、供應迅速、環(huán)境優(yōu)美，使得連鎖店迅速擴展到每個州。麥當勞在中國也迅速發(fā)展，自1990年在深圳開設第一家餐廳以來，已經在多個城市開設了數(shù)百家餐廳。
麥當勞在中國秉承“品質、服務、清潔和物有所值”的經營原則，并堅持建立完善的食品供應網絡和人力資源管理及培訓體系，與本地共同發(fā)展、共同進步和繁榮。相繼數(shù)年間在各級的支持和協(xié)助下，已在多個省市開設了數(shù)百家餐廳，在中國的餐飲業(yè)市場占有重要地位。值得一提的是肯德基和麥當勞在營銷方式上的不同以及員工培訓方面的差異肯德基采用“水漲船高”式的營銷方式并注重終端人員的本地化和專業(yè)化培訓而麥當勞則更加注重整體管理和體系化建設通過多方面的培訓來不斷提升員工的專業(yè)素質和能力。兩家企業(yè)都在不斷創(chuàng)新和改進以滿足中國消費者的需求并在中國市場取得了巨大的成功。一、選擇題
1. 在美國應用得非常廣泛，且特別適用于對主管人員的管理的方法被稱為“管理中的管理”，正確答案是C：目標管理。
2. 波特的競爭戰(zhàn)略包括A總成本領先戰(zhàn)略、B差別化戰(zhàn)略、D專一化戰(zhàn)略。
3. 反映了組織的各個組成部分之間的相互聯(lián)系和相互作用的是B組織結構。
二、簡答題
1. 行為科學應用于管理學主要研究個體、群體和組織的行為，以及這些行為與工作績效之間的關系。二戰(zhàn)后的發(fā)展集中表現(xiàn)在對個體心理和行為的研究，以及如何運用這些知識改善組織管理和提高工作效率。
2. 計劃工作的任務包括確定目標、制定方案、安排時間和資源等，以確保組織能夠高效地實現(xiàn)其目標。
3. 溝通的主觀障礙包括溝通者的態(tài)度、語言差異、文化背景差異等，這些因素都可能影響溝通的效果和準確性。
4. 實現(xiàn)管理突破過程需要的六個步驟包括明確目標、分析現(xiàn)狀、制定計劃、實施計劃、評估結果和持續(xù)改進。
三、論述題
1. 做好領導工作的要求包括明確領導目標、了解團隊成員、建立信任關系、善于溝通協(xié)調和具有決策能力等。領導者應該為團隊提供明確的方向和支持，激發(fā)團隊成員的積極性和創(chuàng)造力，以實現(xiàn)共同的目標。
2. 控制的過程包括確定控制標準、收集相關信息、進行比較分析、采取糾正措施等步驟。領導者應該對組織的工作進行監(jiān)督和控制，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保組織能夠按照計劃高效地運行。
四、案例分析題
（一）問題1：根據馬斯洛需求層次理論，星巴克對基層員工的需求層次進行了全面的考慮和滿足。從生理需求到安全需求，再到社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，星巴克都通過提供良好的工作環(huán)境、健康保險、彈性工作時間、股票投資方案等措施予以滿足。尤其是對自我實現(xiàn)需求的重視，如提供大量的培訓和發(fā)展機會，讓員工感受到自己是公司的重要組成部分，具有強烈的歸屬感和自我價值感。
問題2：依據波特-勞勒模型，星巴克對員工所采取的3種重要激勵手段包括：提供具有競爭力的薪酬福利，如股票投資方案和期權激勵；提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展機會，如大量的培訓和文化建設；以及與員工建立良好的關系，如CEO的親自關懷和溝通，讓員工感受到公司的關懷和支持。
（二）聯(lián)想案例分析：
據了解，聯(lián)想集團已與國內眾多*互聯(lián)網企業(yè)如阿里巴巴、百度、鳳凰網、盛大、騰訊、搜狐、新浪、網易以及用友等進行深度合作。在應用領域，聯(lián)想樂園于2010年5月上線，主要以配套軟件為主。同年11月，聯(lián)想應用商店和聯(lián)想開發(fā)社區(qū)也相繼上線。其中，應用商店提供豐富的應用程序供用戶下載，預計今年將有超過1000個精品應用上線。聯(lián)想還設立了“樂基金”以支持應用平臺開發(fā)，鼓勵創(chuàng)新。移動互聯(lián)網的發(fā)展趨勢表明，應用平臺的開發(fā)已成為互聯(lián)網下一輪創(chuàng)業(yè)的重要領域。優(yōu)質的終端設備若缺乏配套軟件，其優(yōu)勢將大打折扣。聯(lián)想集團的高級副總裁、CTO賀志強表示，與其說是聯(lián)想集團的樂Phone，不如說是聯(lián)想集團與中國*IT企業(yè)共同為中國市場打造的樂Phone。
對于聯(lián)想手機在移動互聯(lián)網業(yè)務上的基本競爭戰(zhàn)略，從上述描述中可見，其采取了合作與創(chuàng)新的戰(zhàn)略。通過與國內*互聯(lián)網企業(yè)的合作，共同開發(fā)應用平臺，提供豐富的應用服務，同時鼓勵創(chuàng)新，打造具有競爭力的產品和服務。這種戰(zhàn)略具有明顯的可行性，借助合作伙伴的力量，可以快速豐富應用生態(tài)，提高市場競爭力。
在分析聯(lián)想手機進入移動互聯(lián)網業(yè)務重點所需的組織變革時，我們可簡述組織變革的典型核心過程模型包括三個主要階段：解凍、轉型和凍結。解凍階段需要打破原有的思維和行為模式，認識到變革的必要性和緊迫性。在轉型階段，需要進行戰(zhàn)略調整、流程優(yōu)化、團隊建設等活動。在凍結階段，需要鞏固變革成果，形成新的組織文化和行為模式。針對聯(lián)想手機進入移動互聯(lián)網業(yè)務重點，其需要進行以下三個方面的組織變革：一是優(yōu)化研發(fā)流程，加強應用平臺的開發(fā)能力；二是整合銷售渠道，利用傳統(tǒng)的PC渠道優(yōu)勢，拓展新的銷售渠道；三是加強團隊建設，吸引和培養(yǎng)移動互聯(lián)網領域的專業(yè)人才。
接下來介紹一些其他的企業(yè)咨詢培訓機構：
聚成企業(yè)管理顧問股份有限公司是國內知名的企業(yè)管理咨詢培訓專業(yè)運營商，成立于2003年，總部設于深圳。影響力教育訓練集團是中國培訓咨詢行業(yè)的領軍品牌，見證了中國培訓咨詢行業(yè)的發(fā)展過程。時代光華在創(chuàng)立之初主要從事文化產業(yè)，為客戶提供優(yōu)質的精神食糧。北京海翰管理顧問有限公司是一家致力于中國成長型企業(yè)的正規(guī)化、國際化、持續(xù)化的公司。天元鴻鼎咨詢集團是集管理培訓和專業(yè)咨詢?yōu)橐惑w的綜合性智力服務機構。尚德機構是中國*的職業(yè)教育機構之一，致力于提高學員的職場競爭力?；廴獓H是一家教培、咨詢機構，旨在為企業(yè)和個人傳遞管理智慧。和君商學院是免費商學院，為學員提供多種培訓和服務。北大縱橫商學院共享全國高校的資源、知識和經驗。帷幄咨詢則創(chuàng)立了全景實戰(zhàn)特訓營，擁有自有實戰(zhàn)導師團和研發(fā)課程體系，為企業(yè)提供定制化的內訓服務。這些機構都在企業(yè)咨詢和培訓領域有著重要的影響力。
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