1. 在小企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建中，人員的選用分傳統(tǒng)與專業(yè)兩種類型。對(duì)于傳統(tǒng)型人才的使用，需要強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)與人格的對(duì)應(yīng)關(guān)系。這類員工可能學(xué)歷不高，但工作勤奮且長(zhǎng)期跟隨老板。他們注重對(duì)老板的忠誠(chéng)與感恩，但可能存在層級(jí)間溝通不暢的問題。
2. 對(duì)于專業(yè)型人才，應(yīng)采用契約與交易的模式。這類人才具有社會(huì)地位，依賴自身能力生存。老板需通過制定公平的契約來管理他們，而非僅僅依靠小恩小惠來獲取忠誠(chéng)。因?yàn)閷I(yè)型人才的寶貴信息掌握在他們自己手中。
3. 在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，需特別留意兩類人。一類是企圖在企業(yè)中擔(dān)任非自己職位的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能安插親信、培植勢(shì)力，對(duì)這類人需分階段進(jìn)行防范。另一類是雖有才華但不具生產(chǎn)力或隱藏實(shí)力的人才，對(duì)于他們，應(yīng)以交易的心態(tài)理解他們的行為，給予合理的報(bào)酬即可。
二、打造卓越團(tuán)隊(duì)的管理之道
1. 現(xiàn)代企業(yè)管理日益重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理，無論是小企業(yè)還是大企業(yè)，都依賴于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作與努力。團(tuán)隊(duì)中包括管理者與被管理者兩大類人，而員工管理的好壞直接關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的興衰。
2. 團(tuán)隊(duì)管理的核心在于如何合理任用人才，充分發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和能力。應(yīng)關(guān)注未來員工應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，根據(jù)員工的特點(diǎn)和水平，為他們提供適合的崗位和施展才華的平臺(tái)。
3. 一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)重視人才的合理使用、工作的有效分配和員工的激勵(lì)策略。通過尊重人性需求、制定恰當(dāng)?shù)募?lì)方式和頻率，激發(fā)員工的工作熱情，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而努力。
三、戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展
1. 發(fā)展中的企業(yè)需重視自身戰(zhàn)略管理工作的實(shí)施，以保障企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中的順利執(zhí)行。為此，企業(yè)需建立自己的戰(zhàn)略管理組織。
2. 在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需與高管團(tuán)隊(duì)共同研討并轉(zhuǎn)化為簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略可視化的工具，描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值，并為管理制定戰(zhàn)略提供了標(biāo)準(zhǔn)化的檢查清單。
3. 協(xié)同是組織涉及的最高目標(biāo)，組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元和職能部門需相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效超過各部分績(jī)效的總和。
4. 戰(zhàn)略的執(zhí)行非一人之功，需要所有員工的支持與貢獻(xiàn)。通過自上而下的溝通過程，使戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常工作，從而推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
四、組建團(tuán)隊(duì)的方法與策略
1. 組建團(tuán)隊(duì)的前提是項(xiàng)目雛形清晰、資金到位。無論是小規(guī)模還是大規(guī)模的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這都是基礎(chǔ)。
2. 任何團(tuán)隊(duì)的建設(shè)都需考慮成本與效益的平衡，以最少的成本實(shí)現(xiàn)*的效益是每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。確保有足夠的工作任務(wù)和資金支持團(tuán)隊(duì)未來3個(gè)月的發(fā)展。
3. 在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要明確每個(gè)成員的角色和職責(zé)，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通暢通，協(xié)同工作。
在成功構(gòu)建開發(fā)團(tuán)隊(duì)之后，我們需進(jìn)一步思考團(tuán)隊(duì)的規(guī)模問題。在項(xiàng)目管理領(lǐng)域，這相當(dāng)于確定了項(xiàng)目的范圍。雖然毛主席曾說“人多力量大”，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，不能盲目擴(kuò)大規(guī)模，因?yàn)檫^度擴(kuò)張往往伴隨著隨后的裁員，即便是大型跨國(guó)企業(yè)也難以避免這一規(guī)律，這對(duì)初創(chuàng)項(xiàng)目來說意味著失敗。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，初始開發(fā)團(tuán)隊(duì)的*規(guī)模應(yīng)在6至10人之間。6人團(tuán)隊(duì)更注重各職位的基礎(chǔ)建立，而10人團(tuán)隊(duì)則增加了應(yīng)對(duì)人員風(fēng)險(xiǎn)和提高工作效率的保障。
對(duì)于具體的職位設(shè)置，6人團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理（兼任數(shù)據(jù)庫工程師）、架構(gòu)師（軟硬件皆能）、UI設(shè)計(jì)師、測(cè)試工程師和部署工程師。所有這些職位都需要具備快速編碼的能力。而10人團(tuán)隊(duì)則在此基礎(chǔ)上增加了兩名UI設(shè)計(jì)師、兩名軟件工程師。
對(duì)于大型或巨型的企業(yè)來說，它們可以承受裁員帶來的壓力，但對(duì)于初創(chuàng)公司的開發(fā)團(tuán)隊(duì)來說，保持至少一年的穩(wěn)定性至關(guān)重要。在團(tuán)隊(duì)初步成型且擁有啟動(dòng)資金后，我們需要認(rèn)真*何吸引*開發(fā)人才。每個(gè)開發(fā)人員都需要一個(gè)工作的理由，除了薪資和福利，他們更需要一個(gè)能夠展示自己才能、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)。
在招聘過程中，很多創(chuàng)業(yè)公司忽略了詢問應(yīng)聘者未來的職業(yè)規(guī)劃這一重要問題。職業(yè)發(fā)展的階梯并不只是通過跳槽來實(shí)現(xiàn)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，要避免“天花板效應(yīng)”過早出現(xiàn)，需要給予團(tuán)隊(duì)成員足夠的成長(zhǎng)空間和刺激。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員很可能在未來成為項(xiàng)目經(jīng)理、首席架構(gòu)師等核心角色。初創(chuàng)公司不必急于填補(bǔ)所有高級(jí)職位的空白，留出發(fā)展空間更有利于團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展。
關(guān)于薪資和福利，這是公司制度性的契約，必須承認(rèn)不同職位的薪資差異是正常的。要避免的是工資無差異或差異過大，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性必然產(chǎn)生負(fù)面影響。建立明確的薪資等級(jí)制度是非常重要的，比如程序員的薪資等級(jí)可以在2K-5K的范圍內(nèi)浮動(dòng)，根據(jù)個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)和能力來評(píng)定。
除了基本的薪資制度，激勵(lì)制度也是至關(guān)重要的。這包括獎(jiǎng)金、期權(quán)、股份、旅游活動(dòng)等非制度性的契約，它們能增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，激發(fā)個(gè)人的工作熱情。必須注意言出必行，避免承諾了卻無法兌現(xiàn)的情況出現(xiàn)。在獎(jiǎng)勵(lì)制度中，“區(qū)別對(duì)待”是關(guān)鍵的。獎(jiǎng)金和激勵(lì)應(yīng)該給予表現(xiàn)最優(yōu)秀的20%-30%的員工，這是根據(jù)杰克·韋爾奇的經(jīng)典理論制定的。
關(guān)于如何組建團(tuán)隊(duì)，如果每個(gè)人都是精英，是否還需要區(qū)別對(duì)待和等級(jí)薪資？答案是肯定的。建立精英團(tuán)隊(duì)是我們的目標(biāo)，但我們需要的是最合適的團(tuán)隊(duì)成員而非最優(yōu)秀的人。團(tuán)隊(duì)中的人應(yīng)以組合的方式進(jìn)行搭配，要么以專長(zhǎng)組合，要么以能力組合。如果將最優(yōu)秀的數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)人員簡(jiǎn)單地放在一起，可能并不一定能產(chǎn)生*的效果。
對(duì)于投資擴(kuò)充隊(duì)伍的問題，我們需要謹(jǐn)慎考慮。雖然風(fēng)險(xiǎn)投資的錢現(xiàn)在看起來容易獲得，但我們必須為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮。我們不能僅僅為了拿到下一批資金而盲目擴(kuò)張團(tuán)隊(duì)。我們需要未雨綢繆，為可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)做好準(zhǔn)備。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，更需要確保穩(wěn)定發(fā)展和及時(shí)支付工資的要求。如今的社會(huì)很難再有團(tuán)隊(duì)跟隨失敗的故事發(fā)生。
最后關(guān)于職位確定的問題，雖然確定各個(gè)職位能夠使大家各司其職，但在公司穩(wěn)定之前過于著急確定職位并不明智。企業(yè)的發(fā)展必然會(huì)引入新的成員，每一輪的新成員加入都可能需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。過于頻繁的調(diào)整會(huì)對(duì)企業(yè)造成傷害。對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，不必急于填補(bǔ)各種高級(jí)職位的空缺。實(shí)際的運(yùn)營(yíng)和管理才是最重要的?！澳切㎡的職位”應(yīng)該在實(shí)際需要出現(xiàn)時(shí)再逐步到位。
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