集團(tuán)公司管控是企業(yè)管理的重要一環(huán)，其關(guān)鍵在于母子公司的協(xié)同與服務(wù)。具體來(lái)說(shuō)：
1. 母子公司集團(tuán)化是必然趨勢(shì)。集團(tuán)總部如同人的中樞神經(jīng)，需發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強(qiáng)有力的指揮部，必要時(shí)給予實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。在全局戰(zhàn)略高度上，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，總部需發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。
2. 在整合層面，集團(tuán)應(yīng)扮演好所屬公司的后勤部角色，進(jìn)行資源優(yōu)化配置，為所屬公司提供最適合的服務(wù)。解決全局性和基層中需要總部層面解決的難題，充分利用總部的優(yōu)勢(shì)，整合集團(tuán)的一切資源，進(jìn)行統(tǒng)籌運(yùn)用。
3. 集團(tuán)化管理模式下，分權(quán)與集權(quán)是一個(gè)重要話題。在多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司中，財(cái)務(wù)、人力資源等需集中管理，而各產(chǎn)業(yè)單元又需有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。如何在保持企業(yè)活力的前提下，通過(guò)有效分權(quán)增加規(guī)范化管理，使未來(lái)更具有活力，是當(dāng)前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。
4. 集分權(quán)的管理體系推進(jìn)，還需關(guān)注管理內(nèi)容的創(chuàng)新。應(yīng)按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營(yíng)決策、選擇經(jīng)營(yíng)者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化這些權(quán)力和管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度，提高管理部門的操作性，確保管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。
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二、企業(yè)總部管理的內(nèi)涵與價(jià)值
企業(yè)總部是企業(yè)的重要聚集地，集辦公、科研、中試、產(chǎn)業(yè)于一體。其設(shè)立不僅是為了集中辦公地點(diǎn)、地理位置優(yōu)越、交通便利，更重要的是為企業(yè)提供良好的中樞式運(yùn)營(yíng)管理氛圍?？偛炕乜梢愿咝?、多能、全屏化地為企業(yè)創(chuàng)建發(fā)展的高速通道，以中心級(jí)輻射全國(guó)乃至全球的“中心外圍效應(yīng)”為企業(yè)鋪設(shè)前瞻式空間路徑。
三、集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理策略
集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)定，不能僅依賴?yán)碚?。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，集團(tuán)化成為大家的*。企業(yè)集團(tuán)在成立、聯(lián)合之后的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力并不總是如人們所期望的那樣簡(jiǎn)單相加。若沒(méi)有及時(shí)處理和理順母子公司之間的管理關(guān)系，可能會(huì)帶來(lái)矛盾和問(wèn)題。
1. 集團(tuán)管理的模式及特點(diǎn)
集團(tuán)公司管控模式的確定涉及多個(gè)層面。首先是狹義的管理模式，即總部對(duì)下屬企業(yè)的管控方式；其次是廣義的管控模式，包括公司的治理結(jié)構(gòu)、總部及下屬公司的角色定位和職責(zé)劃分、組織架構(gòu)的選擇、對(duì)集團(tuán)重要資源的管控方式以及績(jī)效管理體系的建立。再次是與管控模式相關(guān)的一些重要外界因素的考慮。
按照總部的集分權(quán)程度不同，可將管控模式劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”三種。這三種模式各有特點(diǎn)：
操作管控型：總部對(duì)下屬企業(yè)的管理非常深入，從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施幾乎什么都管。這種模式適合業(yè)務(wù)相關(guān)性高的企業(yè)。
戰(zhàn)略管控型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，下屬企業(yè)也制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃?？偛控?fù)責(zé)審批并給予建議。這種模式同樣適用于業(yè)務(wù)相關(guān)性高的企業(yè)。
財(cái)務(wù)管控型：集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，下屬企業(yè)只需達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。這種模式適合業(yè)務(wù)相關(guān)性較小的企業(yè)。
以上三種模式在實(shí)際操作中可能需要靈活運(yùn)用和結(jié)合，以達(dá)到*的管理效果。對(duì)于大型集團(tuán)公司而言，應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇合適的管控模式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。關(guān)于模型設(shè)計(jì)方式，除了之前提到的操作管控型和財(cái)務(wù)管控型，還有戰(zhàn)略管控型，這三種方式的基本原理和集團(tuán)中心控制方式都與前文描述的相似。模型可以進(jìn)一步細(xì)分為純粹的投資控股公司和具有具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的集團(tuán)公司兩大類。
純粹的投資控股公司，其主要職責(zé)是對(duì)外投資、監(jiān)督投資的使用和調(diào)整對(duì)外投資的結(jié)構(gòu)，并不直接參與下屬子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。而具有部分生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)功能的母公司，則通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和集團(tuán)職能部門等方式，對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)和影響?？梢?，操作管控型和財(cái)務(wù)管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個(gè)極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。但部分公司會(huì)根據(jù)自身實(shí)際情況，將戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)化為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)，后者偏重于分權(quán)。
對(duì)于如何健康推進(jìn)集團(tuán)母子體制管理，首先需要轉(zhuǎn)變管理觀念，從單一企業(yè)型直線管理模式向集團(tuán)型“金字塔”管理轉(zhuǎn)變，從公司自身管理向控股型公司管理轉(zhuǎn)變，從總公司型管理向母子公司型管理轉(zhuǎn)變。其次需要理順管理關(guān)系，明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范成員權(quán)利義務(wù)，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。要界定管理內(nèi)涵，母公司對(duì)子公司的管理行為必須歸位，包括股權(quán)管理、發(fā)展管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管和日常監(jiān)管等方面。需要完善管理體系，確保企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制的到位。
針對(duì)集團(tuán)公司管控中的四個(gè)主要問(wèn)題，首先是如何實(shí)施對(duì)快速發(fā)展公司的有效管控。對(duì)于這類公司，需要引入“集成的管控模式”概念，明確戰(zhàn)略方向，調(diào)整總部的職能定位，匹配相應(yīng)的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。其次是如何對(duì)以行政手段形成的集團(tuán)公司進(jìn)行有效管控。這類公司往往存在“聯(lián)而不合”、“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，需要通過(guò)改革和放權(quán)，匹配相應(yīng)的管理和支撐體系，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作，發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)。
以上內(nèi)容主要是對(duì)集團(tuán)母子體制管理的深入分析和針對(duì)主要問(wèn)題的解決方案的探討。在集團(tuán)型企業(yè)中，部分公司存在主業(yè)不突出、各下屬企業(yè)間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的問(wèn)題，導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)的資源無(wú)法得到合理有效的整合，從而無(wú)法形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這類企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但實(shí)質(zhì)上如同一個(gè)外表強(qiáng)壯而內(nèi)在虛弱的巨人，一旦遭遇外部沖擊，極易崩潰。面對(duì)這種情況，企業(yè)首要的任務(wù)是明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，突出主業(yè)，并加快形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在確立了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后，再圍繞這一目標(biāo)來(lái)構(gòu)建企業(yè)的管控體系。
應(yīng)加強(qiáng)總部對(duì)各下屬企業(yè)的服務(wù)功能，減少與業(yè)務(wù)不相關(guān)的工作，如集中采購(gòu)、后勤供應(yīng)等，使各企業(yè)能夠更加專注于其主要業(yè)務(wù)功能。強(qiáng)化集團(tuán)的品牌和文化建設(shè)，提升集團(tuán)的統(tǒng)一形象和內(nèi)部認(rèn)同感，以增強(qiáng)整個(gè)集團(tuán)的凝聚力和下屬公司的歸屬感。
逐步調(diào)整下屬企業(yè)中非上市公司的法人地位，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)將其組建為事業(yè)部或分公司，賦予其從事自身業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性和自主權(quán)，同時(shí)確保其不會(huì)失控。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)，優(yōu)秀的集團(tuán)公司資產(chǎn)可以推向資本市場(chǎng)，按照市場(chǎng)要求進(jìn)行規(guī)范化的運(yùn)作。
關(guān)于如何改變不適應(yīng)環(huán)境變化的舊的組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)的多元化使得管理變得更加復(fù)雜。不同行業(yè)和發(fā)展階段的企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)來(lái)滿足其管理需求。集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)需要從簡(jiǎn)單的直線職能制向事業(yè)部制或矩陣制等更靈活的形式轉(zhuǎn)換。雖然每種形式都有其特殊性，但總部的領(lǐng)導(dǎo)和共享服務(wù)職能仍然是最重要的。
在處理集團(tuán)公司對(duì)上市子公司的管控問(wèn)題時(shí)，首先要從源頭上把握好上市的節(jié)奏和資產(chǎn)的選擇，避免過(guò)度包裝和低效資產(chǎn)的上市。集團(tuán)公司應(yīng)明確與上市子公司的關(guān)系和與非上市子公司的區(qū)別，遵守相關(guān)法規(guī)，避免違規(guī)操作。要學(xué)會(huì)以股東的身份通過(guò)上市公司的董事會(huì)來(lái)行使權(quán)力，展現(xiàn)自己的意愿。
員工的“主人翁意識(shí)”對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要?，F(xiàn)實(shí)中許多員工的這種意識(shí)并不強(qiáng)，他們更關(guān)注自己的短期利益。這種情況下，企業(yè)需要建立好的制度來(lái)管理員工，這些制度需要適用于所有人，包括高層管理者。通過(guò)制度的約束和引導(dǎo)，培養(yǎng)員工的“主人翁意識(shí)”，使他們更加積極地參與企業(yè)的發(fā)展。廣開言路，及時(shí)了解員工的想法和家庭情況，讓他們感受到企業(yè)的關(guān)心和溫暖，從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的歸屬感。
無(wú)論是調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，還是管理員工和提高他們的主人翁意識(shí)，都需要從實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)和市場(chǎng)環(huán)境，制定出切實(shí)可行的方案。只有這樣，企業(yè)才能更好地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)。中、大型企業(yè)溝通之重要性與策略探討
對(duì)于中、大型企業(yè)而言，存在著一種常見的現(xiàn)象：由于員工與老板之間的溝通頻率較低，導(dǎo)致上下級(jí)之間產(chǎn)生一種生疏感。這種自上而下的溝通障礙，往往會(huì)帶來(lái)一系列不利的影響。
在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)出現(xiàn)信息傳遞的瓶頸。以人才的建議為例，即便它們蘊(yùn)含著寶貴智慧，但往往由于經(jīng)過(guò)多層主管和部門經(jīng)理的傳遞，最終到達(dá)董事長(zhǎng)或總裁處時(shí)已大打折扣。其中所涉及的溝通不便，使得企業(yè)的戰(zhàn)略方針難以得到更有效的實(shí)施。古語(yǔ)有云：“我下屬的下屬，非我直接之下屬?！边@句話深刻地描繪了企業(yè)內(nèi)不同層級(jí)間的微妙關(guān)系，同時(shí)也為中、大型企業(yè)的管理者們提供了溝通的啟示。
對(duì)于中、大型企業(yè)的董事長(zhǎng)或總裁而言，他們所面對(duì)的下屬更多是部門經(jīng)理層級(jí)。他們需要采取的策略是，如同對(duì)待小型企業(yè)中的員工一般，與部門經(jīng)理們建立更為緊密的聯(lián)系。部門經(jīng)理們作為連接上下級(jí)的橋梁，他們的態(tài)度和行為將直接影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。高層管理者應(yīng)當(dāng)像對(duì)待小企業(yè)員工那樣，給予他們足夠的關(guān)注與支持。
這并不意味著高層可以忽視基層員工的意見和聲音。即使不是直接下屬，基層員工同樣是公司不可或缺的一環(huán)。為了防止出現(xiàn)員工只關(guān)注自身利益、而高層只注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的情況，公司應(yīng)積極進(jìn)行“基層調(diào)研”，及時(shí)收集并反饋員工的意見和建議。這樣不僅有助于拉近上下級(jí)之間的距離，還能確保長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與員工短期利益之間的平衡。
當(dāng)談到企業(yè)制度和廣開言路時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)“具體問(wèn)題具體分析”的原則。一昧地套用某種固定的模式或理論，可能會(huì)破壞企業(yè)的和諧氛圍。在應(yīng)用這些制度和方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行靈活調(diào)整。
在總結(jié)之際，筆者希望各企業(yè)中高層管理者能夠結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，借鑒以上建議。并根據(jù)具體情況選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ú呗院头椒?。在此祝愿您的企業(yè)蒸蒸日上，業(yè)績(jī)長(zhǎng)虹貫日。謝謝您的閱讀！
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