企業(yè)架構(gòu)概述
關(guān)于企業(yè)架構(gòu)，通俗來說，它涵蓋了三大核心內(nèi)容：業(yè)務(wù)與IT的現(xiàn)狀及建模，以及兩者的匹配。其中，業(yè)務(wù)關(guān)注流程與數(shù)據(jù)，IT則聚焦于應(yīng)用和技術(shù)。無論是早期的Zachman架構(gòu)，還是現(xiàn)今的TOGAF、FEAF和DoDAF等，都是業(yè)界實(shí)踐后提煉出的標(biāo)準(zhǔn)方法論，它們圍繞上述幾個(gè)要點(diǎn)展開。TOGAF更偏向于標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)架構(gòu)描述，而FEAF強(qiáng)調(diào)PRM和SRM服務(wù)組件模型，DoDAF則更偏重于技術(shù)建模和實(shí)現(xiàn)。在進(jìn)行頂層企業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，建議采用TOGAF方法論為指導(dǎo)，在具體業(yè)務(wù)域或系統(tǒng)概念處理時(shí)，可轉(zhuǎn)向更技術(shù)化的DoDAF建模方法。重要的是要避免在頂層設(shè)計(jì)時(shí)過度引入技術(shù)層面的建模方法，而應(yīng)確保企業(yè)架構(gòu)成果易于企業(yè)內(nèi)客戶理解。
企業(yè)架構(gòu)的實(shí)踐與考量
任何方法論都是全面而廣泛的，涵蓋企業(yè)架構(gòu)的各個(gè)方面。但在實(shí)際的企業(yè)架構(gòu)實(shí)踐中，并不需要覆蓋所有的活動(dòng)和輸出工件。每個(gè)架構(gòu)實(shí)踐活動(dòng)或工件輸出都需要考慮其目的和價(jià)值，確保其屬于前述的三個(gè)核心內(nèi)容之一。在企業(yè)架構(gòu)實(shí)施過程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行裁剪至關(guān)重要。這種裁剪不是簡(jiǎn)單的剪切，而是優(yōu)化和改進(jìn)，新增內(nèi)容也是裁剪要考慮的要素。
企業(yè)架構(gòu)與云計(jì)算、SOA的融合
當(dāng)前的企業(yè)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)和框架尚未真正做到與云計(jì)算和SOA思想的融合。盡管這些思想在各個(gè)企業(yè)架構(gòu)中都有所體現(xiàn)，但如何融合為一個(gè)整體仍缺乏明確說明。在企業(yè)架構(gòu)實(shí)踐中，必須考慮SOA思想和云化的思路，這在一開始的全盤規(guī)劃階段就要予以考慮。這種融合不是對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)框架的否定，而是對(duì)其的補(bǔ)充和完善。應(yīng)注意，傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)各組件與云、SOA組件之間的關(guān)系不是映射關(guān)系，而是融入關(guān)系。
企業(yè)架構(gòu)管理體系
從整體上看，企業(yè)架構(gòu)管理體系涵蓋了一系列的管理思想，旨在通過它們來平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的各種因素，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的*化。這包括：
1. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的分解與指標(biāo)確定
3. 項(xiàng)目的開發(fā)與執(zhí)行及落地
在這一大框架下，還包括崗位設(shè)置、崗位職責(zé)制定等。需要通過管控學(xué)習(xí)與成才來支持整個(gè)體系的落地和實(shí)現(xiàn)。
常見的組織結(jié)構(gòu)形式
常見的組織結(jié)構(gòu)形式有多種，如直線制、事業(yè)部制、矩陣制、直線職能制、模擬分權(quán)制等。組織結(jié)構(gòu)是為了表明組織各部分如何分工、分組以及協(xié)作。它不僅反映了組織的排列順序、空間位置、聯(lián)系方式等，還體現(xiàn)了各要素之間的相互關(guān)系。隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。各種組織結(jié)構(gòu)形式都有其適用的場(chǎng)景和優(yōu)缺點(diǎn)，需要根據(jù)實(shí)際情況選擇。
直線制是最簡(jiǎn)單最早的組織形式，適用于小規(guī)模、技術(shù)簡(jiǎn)單的企業(yè)。
職能制能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)的復(fù)雜特點(diǎn)，但可能導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任不清等問題。
直線職能制結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，被大多數(shù)企業(yè)采用。
事業(yè)部制是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制，適用于大規(guī)模、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。
模擬分權(quán)制則是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。大型企業(yè)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)
對(duì)于像鋼鐵、化工這類連續(xù)生產(chǎn)的大型企業(yè)來說，由于其產(chǎn)品種類和生產(chǎn)工藝的局限性，往往難以劃分為多個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。由于企業(yè)規(guī)模龐大，高層管理者發(fā)現(xiàn)其他組織形態(tài)難以有效管理。于是，“模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)”應(yīng)運(yùn)而生。這是一種模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營和單獨(dú)核算的方式，但不是真正的事業(yè)部，更像是一個(gè)個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位擁有較大的自主權(quán)和“模擬性”的盈虧責(zé)任，旨在激發(fā)其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，從而改善企業(yè)的經(jīng)營管理。值得注意的是，這些生產(chǎn)單位之間由于生產(chǎn)的連續(xù)性，難以截然分開。以石油化工為例，甲單位生產(chǎn)的產(chǎn)品直接成為乙單位的原料，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算只能基于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)格，而非市場(chǎng)價(jià)格。
模擬分權(quán)制的優(yōu)勢(shì)在于調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性，同時(shí)解決企業(yè)規(guī)模過大導(dǎo)致的管理難題。高層管理人員通過授權(quán)，減輕自己的行政事務(wù)，從而更專注于戰(zhàn)略問題。其也存在一些缺點(diǎn)，比如任務(wù)模擬的生產(chǎn)單位不明確，導(dǎo)致考核困難；生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人難以全面理解企業(yè)整體情況，在信息溝通和決策權(quán)力方面存在缺陷。
還有矩陣制組織結(jié)構(gòu)。這是一種結(jié)合了按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)。它是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的。矩陣制結(jié)構(gòu)圍繞特定任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)，例如新產(chǎn)品開發(fā)小組。其優(yōu)點(diǎn)在于機(jī)動(dòng)靈活，可隨項(xiàng)目變動(dòng)而調(diào)整；任務(wù)清晰，目的明確；促進(jìn)不同部門間的配合和信息交流。但其缺點(diǎn)也不可忽視，如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的權(quán)力與責(zé)任不匹配，以及人員雙重管理等。矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目、涉及面廣的臨時(shí)性工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)，特別適用于開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位。
委員會(huì)是組織結(jié)構(gòu)中的特殊類型，常與其他組織結(jié)構(gòu)結(jié)合，起到?jīng)Q策、咨詢、合作和協(xié)調(diào)作用。委員會(huì)制度可以集思廣益、利于集體審議與判斷、防止權(quán)力過分集中等。但其也有缺點(diǎn)，如責(zé)任分散、議而不決等。多維立體組織結(jié)構(gòu)則是事業(yè)部制與矩陣制的有相結(jié)合應(yīng)用于多種產(chǎn)品、跨地區(qū)經(jīng)營的組織。其優(yōu)點(diǎn)在于按專業(yè)、產(chǎn)品、地區(qū)劃分清晰的管理結(jié)構(gòu)；缺點(diǎn)在于機(jī)構(gòu)龐大、管理成本增加和信息溝通困難等挑戰(zhàn)。
以上內(nèi)容對(duì)各類組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了簡(jiǎn)單的介紹和分析比較其優(yōu)缺點(diǎn)及其適用范圍為企業(yè)決策者提供了豐富的參考信息以便更好地理解和選擇適合自身企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型。
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