一、工程企業(yè)成本管理與控制面臨的主要問題
1. 項目管理體制待進一步完善
在現(xiàn)行管理體制下，工程項目管理常出現(xiàn)“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象。尤其是對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè)，公司對項目管理的失控導(dǎo)致成本真實性和時效性缺失，項目部成本普遍超支、虧損。項目經(jīng)理的經(jīng)濟責(zé)任制缺乏科學(xué)性、可操作性，責(zé)權(quán)利三者未得到有效結(jié)合，導(dǎo)致成本虧損無人負(fù)責(zé)，經(jīng)濟效益獎勵制度缺乏實際操作。項目經(jīng)理對成本控制積極性不高，甚至出現(xiàn)以權(quán)謀私的行為。
2. 生產(chǎn)要素市場的不適應(yīng)性
項目管理中的生產(chǎn)要素由內(nèi)外兩個市場組成。勞動力市場、技術(shù)工種市場、材料市場、機械設(shè)備市場等均存在一定問題。內(nèi)部市場缺乏競爭性，外部市場受社會不正之風(fēng)影響，缺乏規(guī)范性，導(dǎo)致效益外流、企業(yè)難以控制。這進一步導(dǎo)致內(nèi)部人員設(shè)備閑置，外部再行招聘，加之決策失誤，使得收入減少、成本費用增高。
3. 項目成本控制觀念需要更新
工程項目成本不僅包括直接費和間接費，還涉及質(zhì)量成本、安全成本、工期成本等其他不可忽視的因素。部分項目經(jīng)理在強調(diào)工程質(zhì)量和安全的可能增加了質(zhì)量成本和安全成本，使得經(jīng)濟效益不理想。反之，忽視質(zhì)量和安全則可能導(dǎo)致施工事故，增加營業(yè)外支出。盲目趕工期也可能導(dǎo)致額外成本的增加。這些現(xiàn)象都是對成本與質(zhì)量、安全、工期的辯證關(guān)系認(rèn)識不足所導(dǎo)致的經(jīng)濟損失。
4. 成本控制的不利因素
（1）控制對象與決策對象不匹配，導(dǎo)致工程項目相關(guān)的經(jīng)營管理費用難以有效考核。
（2）控制手段落后，缺乏采用現(xiàn)代化的管理方法進行成本分析。
（3）受控時間跨度不完整，成本控制范圍僅從項目開工到項目竣工，未能涵蓋項目整個生命周期的成本。
（4）受控部門范圍狹窄，成本控制的職責(zé)主要集中在財務(wù)部門和項目經(jīng)理部，其他部門如經(jīng)營部門等未充分發(fā)揮作用。
（5）成本控制動態(tài)跟蹤不足，成本跟蹤管理和成本分析功能薄弱，難以對工程項目變更和計劃調(diào)整實施動態(tài)控制。
二、加強工程項目的思路和對策
1. 推行項目化管理，軟性管理項目
通過公司股份化的推動，重新整合公司結(jié)構(gòu)，撤消原有體制，將項目部組成自負(fù)盈虧的經(jīng)營體。建立以項目經(jīng)理為核心的項目部，賦予其經(jīng)營自主權(quán)，將成本控制下放到項目部。公司對市場進行區(qū)域劃分，鼓勵穩(wěn)固原有市場、開發(fā)新市場。對原有資源進行合理劃分，建立人才力市場和設(shè)備機具市場，鼓勵人才自由流動。對于大型及專業(yè)性強工程，成立公司直屬項目部。對機具設(shè)備進行拍賣承包，提高設(shè)備利用率和公司資金運營效率。
2. 建立財務(wù)管理中心，改組財務(wù)部門
成立財務(wù)管理中心，集資金運籌、會計核算、預(yù)算控制、成本管理于一體。在財務(wù)部的基礎(chǔ)上建立日常事務(wù)中心、成本核算中心和內(nèi)部銀行。通過“三統(tǒng)一分”（機構(gòu)統(tǒng)一、人員統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、核算分離）的原則，理順財務(wù)關(guān)系，強化職能工作，提高資金運營效率，確保核算真實。通過這些措施，推動公司財務(wù)管理向現(xiàn)代化、規(guī)范化發(fā)展，進一步提高工程企業(yè)的成本管理與控制水平。關(guān)于公司財務(wù)管理與核算制度的改進策略
一、統(tǒng)一核算，規(guī)范財務(wù)管理
集團公司基于“三統(tǒng)一分”的原則，對各項目部的會計核算進行統(tǒng)一管理，設(shè)立獨立的會計賬簿。這樣做不僅規(guī)范了財務(wù)管理和會計核算方法，還確保了核算的真實性，有效避免了原體制下的各種不規(guī)范現(xiàn)象。財務(wù)中心負(fù)責(zé)具體工作，通過標(biāo)準(zhǔn)化核算維護了下屬單位的合法權(quán)益。
二、強化項目風(fēng)險責(zé)任制度
項目部經(jīng)理需按工程比例交納項目風(fēng)險金，以增強其經(jīng)營意識和管理意識。與項目經(jīng)理簽訂項目責(zé)任書，明確各項指標(biāo)，如質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、收益目標(biāo)等，確保責(zé)任明確到人。定期進行質(zhì)量安全大檢查和財務(wù)大檢查，并安排財務(wù)核算員做好監(jiān)督工作。
三、細(xì)化財務(wù)成本，避免預(yù)算與財務(wù)脫節(jié)
為解決預(yù)算與財務(wù)脫節(jié)的問題，需對財務(wù)成本進行細(xì)分。這包括按項目、部位、部門、人進行核算。成本核算必須結(jié)合公司內(nèi)部的經(jīng)營部門、統(tǒng)計部門和財務(wù)部門，共同制定實施性成本計劃。成本控制則需遵循PDCA的成本控制原則。
四、詳細(xì)設(shè)置成本科目，提高可執(zhí)行性和可比性
經(jīng)營計劃部門需根據(jù)企業(yè)自身情況和技術(shù)水平編制企業(yè)內(nèi)部定額。財務(wù)部門根據(jù)計劃成本及合同，按比例確定單項工程間接費用，并設(shè)置成本科目明細(xì)科目。這關(guān)系到以后的成本考核和分析，因此必須細(xì)化到部位和單位。
五、費用分?jǐn)偱c記錄，確保成本歸集的準(zhǔn)確性
費用的分?jǐn)倢嵤┯涗浶枧c現(xiàn)場工程統(tǒng)計人員密切合作，確保在機械、周轉(zhuǎn)材料使用臺班和工作量上的把關(guān)和記錄工作。費用的發(fā)生歸集記錄是項目成本歸集的關(guān)鍵，也是編制企業(yè)內(nèi)部定額的重要依據(jù)。
六、提高人員素質(zhì)與待遇，加強技術(shù)教育和培訓(xùn)
為提高施工組織水平，應(yīng)加強現(xiàn)有技術(shù)人員的技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，提高技術(shù)人員的責(zé)任感和待遇。編制先進合理、切實可行的施工組織設(shè)計，采用新材料和新技術(shù)，以節(jié)約工程成本。
七、推進企業(yè)管理的信息化建設(shè)
引入信息化管理是工程項目管理的大勢所趨。將信息化技術(shù)應(yīng)用于進度管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中，以提高工作效率、降低工作成本。特別在材料采購和成本控制方面，應(yīng)采用比價系統(tǒng)和領(lǐng)用系統(tǒng)，以降低材料采購成本和控制材料支出。
八、固原市民族宗教事務(wù)局的職責(zé)與作用
固原市民族宗教事務(wù)局是負(fù)責(zé)管理民族宗教事務(wù)的機構(gòu)。其辦公室、民族科、宗教科等內(nèi)設(shè)機構(gòu)分別負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)民族宗教工作中的重大問題研究、執(zhí)行黨的民族政策和相關(guān)法律、法規(guī)以及貫徹執(zhí)行黨和國家宗教政策法規(guī)等。這些措施的實施，將有助于提升固原市民族宗教事務(wù)局的工作效率和準(zhǔn)確性。
以上措施的實施，將有助于公司更好地進行財務(wù)管理和核算，提高工作效率和降低成本。對于固原市民族宗教事務(wù)局來說，也將有助于更好地履行其職責(zé)，維護民族宗教事務(wù)的穩(wěn)定和發(fā)展。
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