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銷售業(yè)績崗位的績效考核設計有三個要點： 一、采用業(yè)績提成加月度工作計劃考核的方式。 二、業(yè)績提成與本人收入掛鉤，月度工作計劃考核不與本人收入掛鉤。 三、月度工作計劃考核與績效額外獎勵掛鉤，表現(xiàn)優(yōu)異員工有額外績效獎勵，表現(xiàn)欠
績效輔導過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導能力提升的相關培訓。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
現(xiàn)在很多企業(yè)的考核都是無效考核，主要有以下幾種情況。 一、考核周期長。比如只有年度考核或半年度考核，一年考一兩次，大家憑感覺、印象打分，考核流于形式。 二、考核與績效未掛鉤。雖有月度或季度考核，但與月度或季度績效基本無關。例如一
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
績效考核的正確使用方法，具體內容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應包含計劃制定、工作執(zhí)行、結果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設計過于強調考核，員
在當前經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨業(yè)績增長困境時，績效考評機制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例，其傳統(tǒng)業(yè)務大幅下滑，此時改變銷售團隊激勵機制等績效手段已難以拉動銷售。企業(yè)應首要思考增長動力與潛力，以及組織轉型如何適應外部經(jīng)營環(huán)境，用組織能力的確定
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現(xiàn)實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進行績效面談。員工的工作就會出
績效考核的結果出來了，公司問應該如何分析？績效考核結果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達成情況，幫助找出各部門下階段工作改進的
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區(qū)，答案是萬萬不能。績效考核因為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標也可以更加清晰準確地為員工工作指引方向，
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標和評估標準與企業(yè)文化相契合，增強
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標混在一起，指標多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關指標。 三、指標不要太單一，考核需多
主觀績效指標應該如何考核才能更準確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標準。給要考核的主觀指標建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點： 1、標準中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
在績效管理中，因提取過多考核指標會導致考核重點不清晰、難度大等問題，所以要學會篩選指標，可采用六維度指標篩選法： 一、可理解：指標定義需易懂且不易被誤解，若大家不明白考核指標含義，考核意義不大。 二、可控制：崗位工作人員應能直接
如何為新員工制定試用期考核目標。從考核內容來看，至少應包含三個維度： 一、能力素質目標：明確新員工試用期需掌握的具體專業(yè)知識和技能，不能是籠統(tǒng)概念。例如招聘專員入職后要掌握三項專業(yè)技能，像掌握特定招聘軟件使用方法、獨立進行面試邀約、根
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結果更全面客觀。
某公司在績效管理中因技術支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準確性，為決
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標緊密結合，先明確長期戰(zhàn)略目標（如市場份額增長、技術創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標實現(xiàn)進程。 一、明確戰(zhàn)略導向。制定績
在進行管理時，對于公司人員并非都要進行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考核都難以出業(yè)績，只需用績效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優(yōu)秀的，不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績，過度考核
績效考核指標量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績效考核結果，希望考核指標量化以客觀準確評價員工工作表現(xiàn)，但制定績效標準時往往不知如何快速制定量化指標。 二、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調整資源與培訓計劃，提高了生產效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
3.邏輯性 邏輯性問題，通常我會把它理解為是端到端的流程設計。針對這一點，我的方法論里面有一點，就是能夠在管理中找到對應的“管理對象”——比如說在采購板塊里面，我能夠找到“供
某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)采用量化指標（如用戶增長率、轉化率等）與主觀評價（如創(chuàng)新能力、團隊協(xié)作等）相結合的績效管理方式。通過定期數(shù)據(jù)分析和 360 度反饋，實現(xiàn)對員工績效的全面理解，提升團隊整體效能。優(yōu)化建議。 一、明確權重分配。依據(jù)崗位特性和組
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標包括 KPI 數(shù)量指標、GS 過程事件行為指標以及 KCI 素質指標，且指標要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務、職級等方面，本身存在權限區(qū)別，但在
對于小部門，有人認為部門負責人拿到優(yōu)秀，下面的員工就不可能拿到優(yōu)秀，否則對其他部門不公平，理由是要控制部門優(yōu)秀比例。但作者覺得很搞笑，部門負責人考核優(yōu)秀很大程度上反映部門工作優(yōu)秀，這是部門所有成員努力的結果。 如果只有部門負責人能拿優(yōu)
年底時，很多老板會悄悄給員工簽署 PIP（績效改進計劃）。PIP 表面上是公司進行內部優(yōu)化激勵、幫助員工成長的方式，實則可能是公司認為員工去年表現(xiàn)一般，準備提前收集證據(jù)以便零賠償金合法裁員。面對 PIP，打工人應這樣做： 一、謹慎對待
增量績效跟業(yè)績下滑、經(jīng)營困難沒有直接的前置性關系。增量績效不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現(xiàn)為增長、增效和增肥。很多企業(yè)經(jīng)營困難、業(yè)績下滑時，仍可做增量績效。在沒有增長時要盡可能牽引增長，可跑贏大盤、對手或自己，需選一個基準值（如與目標比
績效指標的評分方法，需分客觀指標和主觀指標兩方面，首先是客觀指標的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計分法。員工在某個指標上的得分，等于其該指標的工作實際完成情況，除以計劃目標值再乘以指標的分數(shù)。該方法適合標準較高、員工完成起來很困
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現(xiàn)三個問題： 一、可能導致考核不準，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時，績效結果失真嚴重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導致員工前期
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團隊績效短板，但因改進措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導致績效改進緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進目標與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進目標與計劃，明確責任人與完成時間。 二、強化