湖南大學(xué)機(jī)械與汽車工程學(xué)院本科
蘭州大學(xué)研究生學(xué)歷
工商管理碩士
現(xiàn)任蘭州大學(xué)MBA研究生(上海)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,大學(xué)畢業(yè)曾先后任職中信集團(tuán)、富士康(深圳)集團(tuán)、大型國際性咨詢集團(tuán)。三次前往美國西點(diǎn)軍校展開領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研,中國實(shí)地調(diào)研162家企業(yè),調(diào)研成果發(fā)表于“北大商業(yè)評(píng)論”【點(diǎn)擊詳細(xì)】
人生,需要很多不同的知識(shí),以前你成功的經(jīng)驗(yàn),在未來不一定同樣適用,經(jīng)驗(yàn)只能在相同的領(lǐng)域內(nèi)很適用,但,現(xiàn)在企業(yè)在不同的跑道上進(jìn)行比賽,企業(yè)家需要放棄自以為是,虛心向別人請(qǐng)教,特別是在北方,很多傳統(tǒng)的企業(yè)老板,骨子里流露出一種驕傲,
很多推行阿米巴的企業(yè)不僅沒有真正的解放老板,反而讓核算更加復(fù)雜了,還加重了部門墻,原因可能很簡單,那就是用錯(cuò)了,走偏了。阿米巴應(yīng)該作為企業(yè)文化建設(shè)的手段,主要是培養(yǎng)員工的責(zé)任感和恥感,而不是真正的作為經(jīng)營手段,讓員工承擔(dān)利潤和虧損的責(zé)任。如
喚醒創(chuàng)業(yè)激情與夢想,阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該這樣來激勵(lì)! 阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人是阿米巴組織的靈魂人物,因此,如何對(duì)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行合理的激勵(lì)尤為重要。阿米巴并不把考核結(jié)果和個(gè)人以
稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社(現(xiàn)名京瓷Kyocera),52歲創(chuàng)辦第二電電(原名DDI,現(xiàn)名KDDI,目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司),在他的率領(lǐng)下,兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長,又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。
劃分阿米巴,為什么先從事業(yè)部開始 最早起源于京瓷公司的阿米巴經(jīng)營模式,符合東方傳統(tǒng)的思維習(xí)慣,在京瓷、第二電電公司被證實(shí)成功之后,國內(nèi)不少企業(yè)引進(jìn)這種經(jīng)營方式并做了改良。 在松下電器,海爾電器,美
銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化的道理很簡單,卻是需要全體員工來實(shí)現(xiàn)。銷售額和經(jīng)費(fèi)支出每天都會(huì)在現(xiàn)場發(fā)生,所以需要在現(xiàn)場工作的員工都能夠理解這項(xiàng)原則并加以實(shí)踐。企業(yè)的非銷售部門,容易將自己定位成本和費(fèi)用部門,只意識(shí)到削減經(jīng)費(fèi)支出,但對(duì)提
眾所周知,阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。稻盛先生先后創(chuàng)建的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信(KDDI),正是通過阿米巴經(jīng)營模式茁壯成長,長盛不衰。瀕臨破產(chǎn)的日航,也在稻盛先生的手上起死
要說阿米巴經(jīng)營,就必須提到這種經(jīng)營方式的理念基礎(chǔ)和文化背景。 中國的打工心態(tài):東家不打打西家。 日本的終身雇傭制:企業(yè)就