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集團(tuán)管控體系課程

【課程背景】
伴隨著中國改革開放步伐的加快，集團(tuán)多元化、跨地域經(jīng)營的格局已經(jīng)是眾多企業(yè)擴(kuò)張發(fā)展的必然選擇，在新常態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)+的趨勢下對企業(yè)集團(tuán)化后的管理又提出了更高的要求。
隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大、戰(zhàn)線越拉越長、成本居高不下、運(yùn)營效率低、資金壓力更是尤為凸顯等問題下，我們該如何對集團(tuán)進(jìn)行有效管控與資源整合？如何緊抓國家戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展重大機(jī)遇，在互聯(lián)網(wǎng)化背景下應(yīng)對多種挑戰(zhàn)，持續(xù)進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的創(chuàng)新？如何從單體公司管理思維向集團(tuán)化公司管理轉(zhuǎn)變，采取有效的管控手段，以提高公司資源配置效率，化解集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)務(wù)之急。
本課程融合老師多家集團(tuán)管控咨詢項(xiàng)目經(jīng)歷深入探討集團(tuán)戰(zhàn)略思想和管控理念的重大轉(zhuǎn)變、集團(tuán)戰(zhàn)略再規(guī)劃、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行、集團(tuán)母子管控、財(cái)務(wù)和人力資源管控子體系等系統(tǒng)的思維和操作方法，旨在實(shí)現(xiàn)務(wù)實(shí)、有效的集團(tuán)管控目標(biāo)。

【課程目標(biāo)】
掌握集團(tuán)管控體系實(shí)施思路和主要方法。
通過現(xiàn)場交流討論，診斷和分析學(xué)員企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷；提升學(xué)員
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對集團(tuán)管控體系的自我評估能力。
提高組織執(zhí)行力，解決子、分、孫公司“令而不行，行而無果”的效率，幫助集團(tuán)企
業(yè)解決多部門交叉管理，嚴(yán)重內(nèi)耗問題。

【培訓(xùn)對象】集團(tuán)公司董事長、總裁及副總裁、總經(jīng)理、獨(dú)立事業(yè)部高層決策者及其他高層經(jīng)理
【培訓(xùn)時(shí)間】精華版1天；全面精講版2天（6小時(shí)/天）
【培訓(xùn)方式】
針對性：根據(jù)參訓(xùn)企業(yè)行業(yè)及學(xué)員特點(diǎn)，針對性選擇案例分析。
系統(tǒng)性：啟發(fā)學(xué)員邏輯思維潛能，獨(dú)立思考解決方案，針對性點(diǎn)評。
實(shí)效性：對企業(yè)存在的問題進(jìn)行實(shí)踐演練，實(shí)效解決困惑問題。

【課程大綱】
案例開篇： 董事長對采購的困惑
第一單元   集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
一、集團(tuán)化企業(yè)的“誕生模式”
n集團(tuán)5大特征
n企業(yè)集團(tuán)的類型
二、企業(yè)集團(tuán)化的運(yùn)作特點(diǎn)
n企業(yè)集團(tuán)管理體制的六大特點(diǎn)
n國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的兩大類型—歐美型和日本型
三、集團(tuán)發(fā)展與管控的困惑
n高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
n“一方諸侯”帶來的失控
跨區(qū)域發(fā)展
多元化經(jīng)營
商業(yè)模式創(chuàng)新
案例：惹不起的分公司
n集權(quán)與分權(quán)
n集團(tuán)人才養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)管理
n集團(tuán)文化管控
案例：企業(yè)的魂到底在哪里？
n高管層考核與激勵(lì)

第二單元   集團(tuán)管控的模式與內(nèi)容
一、集團(tuán)管控的三種基本模式與區(qū)別
n運(yùn)營管控
n戰(zhàn)略管控
n財(cái)務(wù)管控
互動(dòng)討論：三種不同的管控模式有哪些主要區(qū)別？
二、集團(tuán)管控模式的選擇
n企業(yè)集團(tuán)管控模式的影響因素
n決定企業(yè)集團(tuán)采用管控模式需回答的問題
企業(yè)家的價(jià)值觀
集團(tuán)的管理成熟度
行業(yè)特點(diǎn)
組織規(guī)模
集團(tuán)戰(zhàn)略
互動(dòng)討論：我們集團(tuán)更適合的管控模式？
三、集團(tuán)管控的內(nèi)容

第三單元   集團(tuán)戰(zhàn)略管控
一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位
n集團(tuán)戰(zhàn)略的基本含義與特征分析
n戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的常用工具方法
案例：淘汰落后產(chǎn)能下的企業(yè)轉(zhuǎn)型
二、集團(tuán)總部戰(zhàn)略職能定位與價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制
n集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值
n總部與分子公司的職能
三、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃管理機(jī)制
四、集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制建設(shè)
五、集團(tuán)戰(zhàn)略績效管理與監(jiān)督

第四單元   集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
一、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
n集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
n治理結(jié)構(gòu)
n管控層
二、集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
n組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則
n組織結(jié)構(gòu)的影響因素
n組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
直線職能制
控股子公司制
事業(yè)部制
三、集團(tuán)總部管控職能定位
案例：總部欠缺的職能

第五單元   集團(tuán)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)與管理流程
一、集權(quán)與分權(quán)的邊界在哪里？
二、權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)方法
n職能定位
n職責(zé)界面劃分
n權(quán)責(zé)確定
三、權(quán)責(zé)體系變革步驟與關(guān)鍵
四、管理流程
n流程的基本內(nèi)涵與原則
n管理流程的制定方法
案例：某集團(tuán)企業(yè)管理流程解析

第六單元   集團(tuán)人力資源與文化管控體系
一、集團(tuán)化人力資源面臨的現(xiàn)實(shí)問題
n缺乏集團(tuán)化人力資源管理思維
n難以挑戰(zhàn)分子公司經(jīng)營層權(quán)威
n缺乏集團(tuán)運(yùn)營基礎(chǔ)
n外派人員不代表集團(tuán)立場
n人力資源政策一刀切
n集團(tuán)內(nèi)部各分子公司規(guī)范性不統(tǒng)一
二、集團(tuán)人力資源部門管控模式定位
n人力資源模式規(guī)劃者（顧問型）
n職能執(zhí)行監(jiān)督者（監(jiān)管型）
n職能履行者（直管型）
三、集團(tuán)人力資源管控職能定位
n政策平臺(tái)
n管控平臺(tái)
n服務(wù)平臺(tái)
n共享平臺(tái)
四、集團(tuán)人力資源權(quán)責(zé)定位
n人力資源規(guī)劃
n組織體系設(shè)計(jì)
n定編定員
n管理層聘任
n高管績效
n薪資福利
n人才培養(yǎng)

五、集團(tuán)后備人才梯隊(duì)建設(shè)
n企業(yè)需要什么樣的人才？
n人才培養(yǎng)的基本原則
n后備人才規(guī)劃與選拔
n后備人才培養(yǎng)的有效方法
n后備人才管理
六、人力資源運(yùn)營監(jiān)控體系建設(shè)
七、高管激勵(lì)
n薪金激勵(lì)
n福利激勵(lì)
n競爭激勵(lì)
八、集團(tuán)文化管控
n集團(tuán)文化的核心在哪里？
n集團(tuán)文化建設(shè)的有效途徑與方法
n如何處理分、子公司與集團(tuán)的價(jià)值觀差異？

第七單元   集團(tuán)財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)管控體系
一、常見的財(cái)務(wù)管控模式利弊分析與對策
案例：沒有預(yù)算的分公司
二、有效財(cái)務(wù)管控的前提條件
三、財(cái)務(wù)管控組織建設(shè)
四、財(cái)務(wù)管控的內(nèi)容
n財(cái)務(wù)人員管理
n資金管理
n審計(jì)管理
n預(yù)算管理
n財(cái)務(wù)委派制度
n授權(quán)審批制度
n財(cái)務(wù)保全控制
n內(nèi)部審計(jì)控制
n風(fēng)險(xiǎn)防范控制

第八單元  集團(tuán)品牌管控體系
一、集團(tuán)品牌管控存在的問題
二、品牌管控的基本原則
三、構(gòu)建集團(tuán)多品牌體系
四、集團(tuán)品牌管控模式與要點(diǎn)
案例：蒙牛事件

集團(tuán)管控體系課程