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支持業(yè)務(wù)打造課程

背景：
隨著企業(yè)依賴外部機遇的外延式增長不可持續(xù)，越來越多企業(yè)認識到人力資源管理的重要性。傳統(tǒng)的人力資源管理基于模塊服務(wù)，以制度流程合規(guī)為目的，從自身職能出發(fā)，關(guān)注人力資源活動本身，疏離于業(yè)務(wù)部門，忽視企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需求。
人力資源需要轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理、人力資本管理不斷躍遷，與業(yè)務(wù)融為一體，從業(yè)務(wù)部門的需求出發(fā)，以效率提升為目的，提高響應(yīng)速度，切實幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，為企業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)。

課程目標：
幫助學(xué)員轉(zhuǎn)換思維，優(yōu)化工作模式，獲得啟發(fā)，贏得理解，提升成長感；
幫助學(xué)員厘清角色，提高客戶認可，獲得信任，贏得支持，提升幸福感；
幫助學(xué)員掌握技能，提高工作效率，獲得成就，贏得尊重，提升價值感。

課程對象：
人力資源管理人員

課程方式：
案例研討＋標桿解析＋視頻引導(dǎo)＋沙盤體驗+故事演繹+工具演練

課程大綱
第一講：把握關(guān)鍵角色－華麗轉(zhuǎn)型 提升靚度
導(dǎo)入：HRBP與業(yè)務(wù)部門協(xié)作共贏的三大要點
HRBP的出處與來源
大衛(wèi)尤里其的HR四角色模型
HRBP三支柱模型的底層邏輯
標桿解讀：華為的HRBP與阿里巴巴的政委
HRBP的角色與職責
HRBP的六種主要角色
模型：V-CROSS模型
討論：HRBP的工作重點是？
HRBP的關(guān)鍵職責解析
HRBP作為戰(zhàn)略伙伴的四大職責
HRBP作為解決方案集成者的四大職責
HRBP作為價值觀傳承者的四大職責
HRBP作為流程運作者的四大職責
HRBP作為價值觀傳承者的四大職責
HRBP作為關(guān)系協(xié)調(diào)者的六大職責
HRBP作為變革推動者的四大職責
范例：Z公司HRBP績效考核方案

第二講：把握關(guān)鍵思維－秉軸持鈞 事半功倍
導(dǎo)入：職能導(dǎo)向的人力資源管理的三大挑戰(zhàn)
模型：人力資源管理Ｈｏｕｓｅ模型
經(jīng)營導(dǎo)向思維
企業(yè)經(jīng)營管理體系解構(gòu)
模型：卓越企業(yè)經(jīng)營密碼圖
業(yè)務(wù)發(fā)展四大階段解析
互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)組合解構(gòu)
范例：知名企業(yè)HR解構(gòu)業(yè)務(wù)邏輯
客戶導(dǎo)向思維
案例研討：為什么Y公司HRBP想討好所有人，卻所有人都沒討好？
分析客戶
客戶需求分析－客戶需求差異解析
客戶需求評估－客戶需求優(yōu)先評估
設(shè)計業(yè)務(wù)
HRBP業(yè)務(wù)再設(shè)計五個維度
HRBP服務(wù)滿意度提升三大要點
實踐案例：知名企業(yè)HRBP如何從被業(yè)務(wù)部門頤指氣使“到與業(yè)務(wù)部門”相敬如賓“？
結(jié)果導(dǎo)向思維
由術(shù)入道 ：人力資源管理價值鏈
從”怎么做？“到”做什么？“，從”做什么？“到”為什么做？
范例：人力資源戰(zhàn)略地圖演示
以終為始－清晰定義結(jié)果
不能明確，就不能衡量；不能衡量，就不能管理
精準目標 導(dǎo)向結(jié)果－其實我們的“SMART”不夠“SMART”
范例：知名企業(yè)HRBP如何與業(yè)務(wù)共識結(jié)果？
贏在執(zhí)行－有結(jié)果的行動
實踐案例：知名企業(yè)HRBP如何化解困難，贏得挑戰(zhàn)，拿到成果

第三講：把握關(guān)鍵技能－創(chuàng)造價值 有為有位
導(dǎo)入：人力資源管理工作的六大趨勢
推動戰(zhàn)略落地 提升高度
企業(yè)戰(zhàn)略目標管理體系解讀
模型：戰(zhàn)略目標管理體系與人體關(guān)聯(lián)活起來
人力資源戰(zhàn)略承接企業(yè)戰(zhàn)略
工具：華為BLM模型與BSC平衡計分卡
OGSM模型與NASA模型
推動降本增效 加強深度
構(gòu)建體系提升人效-人效管理體系
1）人效管理的五大價值
實踐分享：知名集團HRBP助力國際貿(mào)易團隊從人均銷售額100萬元到人均銷售額1000萬元的躍遷
2）人效與人效管理的概念
3）人效管理體系核心四大系統(tǒng)構(gòu)建
4）衡量人效的四個主要指標
演練：核算四個人效指標
加強培養(yǎng)提升人效—兵在精，不在多
實踐案例：知名企業(yè)HRBP如何取得業(yè)務(wù)部門支持，顯現(xiàn)人才經(jīng)營能效
1）人才發(fā)展通道與繼任管理實現(xiàn)“愿學(xué)”
工具：繼任模式
2）職業(yè)規(guī)劃與學(xué)習地圖實現(xiàn)“會學(xué)”
工具：學(xué)習地圖
案例：知名企業(yè)運用學(xué)習地圖批量快速培養(yǎng)人才
3）S-OJT+員工教導(dǎo)技術(shù)實現(xiàn)“能教”
4）情景領(lǐng)導(dǎo)+GROW教練激活“會教”
5）線上+線下“靈活機動、有趣有料”
案例：Y集團基于績效與勝任力的人才培養(yǎng)
推動組織變革 加強廣度
流程梳理與優(yōu)化
工具：ECRS模型
1）流程優(yōu)化的程序
工具：流程優(yōu)化的六個問題
2）流程優(yōu)化的四大策略
案例：某大型制造業(yè)生產(chǎn)作業(yè)流程優(yōu)化
貿(mào)易型企業(yè)流程優(yōu)化
演練：流程優(yōu)化案例研討
機制創(chuàng)新與優(yōu)化
1）KSF關(guān)鍵績效因子與PPV“產(chǎn)值”量化薪酬模式全面激活
KSF模式對傳統(tǒng)模式的沖擊和挑戰(zhàn)—“四破”
KSF模式的設(shè)計步驟與落地三大支撐
PPV模式對傳統(tǒng)模式的三大變化
PPV模型的設(shè)計技巧
范例：KSF&PPV薪酬模式范例
2）打造利益共同體“減員、增效、加薪”
“減員、增效、加薪”345薪酬模式
案例：某企業(yè)“加人不加預(yù)算，減人少減預(yù)算”
增量分享模式
案例：某企業(yè)“績效與激勵巧妙結(jié)合”顯著提升產(chǎn)值
降本分享模式
案例：某企業(yè)如何實現(xiàn)成本降低和人效提升？
3）積分制打造長效機制
1）積分制管理的“12345”優(yōu)點
２）積分制實施的五個步驟
案例：W公司運營積分制低成本長效激勵
文化培育與落地
實踐案例：知名企業(yè)業(yè)務(wù)部門特色子文化打造復(fù)盤
企業(yè)文化體系構(gòu)建四大步驟
模型：企業(yè)文化的*、銀三角和鐵三角說
企業(yè)文化落地八大舉措
企業(yè)文化體系評估“123456”
Q&A提問與互動
課程回顧與總結(jié)

支持業(yè)務(wù)打造課程