作為全球領(lǐng)先的綜合智能信息服務(wù)運營商，中國電信在深化國企改革進程中構(gòu)建了一套兼具市場競爭力和戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系。面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型與科技創(chuàng)新的時代要求，其薪酬機制不僅承載著吸引核心人才、激發(fā)組織活力的使命，更成為推動“云改數(shù)轉(zhuǎn)”戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵杠桿。通過動態(tài)融合崗位價值、績效貢獻與長效激勵，中國電信正逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)薪酬分配向價值共創(chuàng)共享機制的轉(zhuǎn)型升級。
崗位職級與薪酬結(jié)構(gòu)
中國電信建立了一套科學(xué)的分層分類崗位職級體系，將全體員工納入1-28級的職位等級序列，其中新入職員工通常定位于7-8崗級。該體系采用寬帶薪酬設(shè)計，每個崗位層級細分為6檔工資等級，形成總計42級的薪酬晉升通道。例如，市公司部門負責人（五崗）基薪約為3,840元，而高層管理者（一二崗）的年薪可達百萬元級，體現(xiàn)了清晰的職級價值差異。
薪酬構(gòu)成采用“3P模式”（崗位、能力、績效），包含基礎(chǔ)工資、績效獎金、業(yè)績提成及多元化福利。以技術(shù)類崗位為例，人工智能、大數(shù)據(jù)等方向的應(yīng)屆碩士生年薪起點為18-25萬元，博士可達30萬元以上，顯著高于綜合類崗位。這種差異化設(shè)計精準匹配了技術(shù)密集型崗位的市場稀缺性。公司提供“七險兩金”（五險一金+補充醫(yī)療險+企業(yè)年金）、餐補、交通補貼、過節(jié)費等福利，部分分公司還配置員工宿舍及食堂，形成全面保障體系。
績效聯(lián)動與激勵創(chuàng)新
中國電信將薪酬與績效考核深度綁定，建立了“雙維度掛鉤機制”。在組織層面，工資總額增幅需與經(jīng)濟效益聯(lián)動，90%以上子公司實現(xiàn)了效益與薪酬的匹配增長；在個體層面，全員績效考核覆蓋率達97.7%，績效工資占比可達總收入的30%-50%。例如市級分公司副總經(jīng)理崗位工資與績效獎金比例達1:1，年度總薪酬約15萬元，而超額完成業(yè)績目標時年終獎可上浮至5萬元。
為強化核心人才留存，公司探索了多層次激勵組合：對科研團隊實施項目分紅制，594名量子通信核心骨干通過員工持股計劃分享發(fā)展紅利；對技術(shù)領(lǐng)軍人才推出“金種子計劃”，博士生年薪突破60萬元并配套期權(quán)激勵；在15個科技創(chuàng)新“特區(qū)”（如九天AI研究院）實行薪酬總額單列政策，突破傳統(tǒng)工資總額限制，累計投入激勵資金達100億元。這些創(chuàng)新突破了國企薪酬剛性約束，使關(guān)鍵崗位薪酬競爭力比肩互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)。
薪酬改革與管理優(yōu)化
在國資委“三項制度改革”指引下，中國電信重點破除薪酬分配的平均主義。通過推行高管薪酬倍差封頂制度，明確各級負責人薪酬差距不超過3倍（如集團董事長年薪92.93萬元時，下屬二級公司高管上限為278.79萬元），有效遏制了壟斷性子公司薪酬畸高現(xiàn)象。同時建立薪酬倒掛禁止機制，確保高層>中層>基層的薪酬序列，根治了部分企業(yè)總監(jiān)薪酬反超高管的亂象。
薪酬管理流程實施精益化再造：在集團總部設(shè)立專職績效管理崗，負責修訂考核流程、構(gòu)建指標庫及處理績效申訴；通過OKR、KPI、積分制等工具組合應(yīng)用，實現(xiàn)研發(fā)、市場、運維等不同序列的精準考核。在“雙百企業(yè)”天翼電商公司，更率先落地“剛性兌現(xiàn)”機制——年度績效排名后20%的專業(yè)崗人員強制降職降薪，累計26名管理人員因考核不達標被調(diào)整崗位。這種基于數(shù)據(jù)的動態(tài)調(diào)薪機制，使薪酬真正成為人才進退的指揮棒。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與未來趨勢
面對AI技術(shù)革命，中國電信將薪酬資源向戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)聚焦。2025年校招中，云計算研究院、量子集團、AI研究院等技術(shù)部門崗位占比超60%，博士招聘專項提供高于市場30%的薪酬溢價。薪酬策略緊密配合“東數(shù)西算”、“AI+”等國家戰(zhàn)略，在算力樞紐節(jié)點地區(qū)增設(shè)地域補貼，并通過“鴻鵠計劃”為35歲以下青年技術(shù)專家提供破格晉升通道（平均晉升年齡34歲）。
在6G、大模型等前沿領(lǐng)域，薪酬體系呈現(xiàn)生態(tài)化演進趨勢。一方面深化產(chǎn)學(xué)研融合，與高校共建工程博士培養(yǎng)基地，采用“學(xué)業(yè)津貼+項目分紅”組合激勵；另一方面探索產(chǎn)業(yè)鏈薪酬協(xié)同，牽頭組建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟時，將合作方專家的薪酬標準納入生態(tài)協(xié)議，實現(xiàn)跨組織人才共享。未來需重點關(guān)注數(shù)據(jù)要素參與分配機制的創(chuàng)新，如公共數(shù)據(jù)運營收益分成、AI模型訓(xùn)練貢獻度計量等新型價值分配模式。
中國電信的薪酬管理體系，通過42級寬帶薪酬體系實現(xiàn)職級科學(xué)對標，依托績效強聯(lián)動機制破除分配惰性，借助專項激勵計劃激活技術(shù)人才紅利，充分體現(xiàn)了效率與公平的動態(tài)平衡。其改革實踐表明：國有企業(yè)薪酬現(xiàn)代化必須堅持“三個結(jié)合”——崗位價值與市場稀缺性結(jié)合、短期激勵與長效回報結(jié)合、個體貢獻與組織效能結(jié)合。
未來改革需在三個維度深化探索：一是建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型技能積分體系，將云計算、AI運維等新興能力認證納入調(diào)薪標準；二是試點數(shù)據(jù)要素價值分成，在合法合規(guī)前提下探索數(shù)據(jù)資產(chǎn)收益的分配機制；三是優(yōu)化跨境薪酬結(jié)構(gòu)，為海外基地（如香港創(chuàng)新研究院）配置國際化薪酬包。只有持續(xù)推動薪酬管理從成本中心向戰(zhàn)略資產(chǎn)躍遷，方能支撐中國電信在全球數(shù)字經(jīng)濟競爭中贏得人才主動權(quán)。
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