在房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整的浪潮中，雅居樂集團(tuán)（03383.HK）2024年錄得凈虧損175.39億元、員工規(guī)模縮減超萬人的嚴(yán)峻背景下，其董事及高管薪酬總額卻逆勢上漲10%，達(dá)到1224.2萬元。這一現(xiàn)象不僅引發(fā)投資者質(zhì)疑，更將企業(yè)治理中的薪酬激勵(lì)合理性、股東利益平衡及長期戰(zhàn)略導(dǎo)向等核心問題推向輿論焦點(diǎn)。本文將從薪酬結(jié)構(gòu)、治理機(jī)制、行業(yè)對比及社會(huì)影響等多維度，剖析這一爭議背后的深層邏輯。
一、薪酬結(jié)構(gòu)與業(yè)績表現(xiàn)的反差
核心高管薪酬逆勢上漲。2024年，雅居樂董事會(huì)主席陳卓林薪酬達(dá)413.7萬元，執(zhí)行董事陳卓雄薪酬為293.9萬元，分別較2023年增長2.2%和2.1%。同期，公司凈虧損同比擴(kuò)大37.3%，員工總數(shù)減少約11%（超1萬人），總薪酬成本下降13%。這一反差凸顯薪酬機(jī)制與業(yè)績指標(biāo)的脫節(jié)：高管薪酬未充分反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，固定薪酬占比過高，而績效關(guān)聯(lián)部分缺乏彈性。
薪酬委員會(huì)決策邏輯存疑。財(cái)報(bào)顯示，雅居樂設(shè)有薪酬委員會(huì)，職責(zé)包括“評定管理層表現(xiàn)是否達(dá)到營運(yùn)目標(biāo)”。在業(yè)績深度虧損、銷售額同比下降65.8%的背景下，委員會(huì)仍批準(zhǔn)薪酬上漲，其決策依據(jù)未公開透明化。對比同期萬科、碧桂園等房企高管普遍降薪30%-50%的行業(yè)趨勢，雅居樂的薪酬策略顯得格格不入，可能損害股東信任。
二、治理機(jī)制中的家族化特征
家族成員主導(dǎo)管理層薪酬分配。陳氏家族成員長期占據(jù)核心管理職位：陳卓林（主席）、陳卓雄（執(zhí)行董事）、陳卓南（非執(zhí)行董事）等四人2024年合計(jì)薪酬超784萬元，占披露高管薪酬總額的64%。盡管陳卓南等人已調(diào)任非執(zhí)行董事，但其薪酬仍顯著高于獨(dú)立董事（如彭說龍薪酬48.1萬元）。這種“家族化薪酬集群”易引發(fā)利益輸送擔(dān)憂，削弱董事會(huì)獨(dú)立性。
關(guān)聯(lián)交易與職務(wù)重疊的隱患。部分高管同時(shí)任職于關(guān)聯(lián)上市公司雅生活服務(wù)（03319.HK），如陳卓雄兼任雅生活董事會(huì)聯(lián)席主席，黃奉潮任雅生活首席執(zhí)行官。盡管雅生活獨(dú)立運(yùn)營，但高管在集團(tuán)與子公司間雙重任職可能分散管理精力，且薪酬來源多元化，加劇整體激勵(lì)機(jī)制的復(fù)雜性。例如雅生活CEO李大龍2024年薪酬213.5萬元，與集團(tuán)高管薪酬疊加后，實(shí)際總收入水平可能遠(yuǎn)超披露數(shù)據(jù)。
三、股東利益與長期激勵(lì)的缺失
虧損擴(kuò)大下的股東價(jià)值侵蝕。2024年雅居樂股東應(yīng)占虧損達(dá)172.16億元，每股虧損3.412元，同比擴(kuò)大24.7%。與之形成尖銳對比的是，高管薪酬總額占股東虧損比例約0.07‰。盡管公司聲稱薪酬政策需“平衡股東、雇員及大眾等利益相關(guān)者”，但實(shí)際分配明顯向管理層傾斜，未體現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”原則。
長期激勵(lì)工具幾乎空白。雅居樂高管薪酬以現(xiàn)金為主，缺乏股權(quán)激勵(lì)、延期支付等綁定長期利益的機(jī)制。反觀萬科等企業(yè)，高管薪酬中股票期權(quán)占比超40%，且設(shè)置3-5年解鎖期。雅居樂的短期現(xiàn)金導(dǎo)向可能助長管理層追求短期業(yè)績，忽視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——例如其土地儲(chǔ)備仍以住宅為主（占比61.3%），未能有效響應(yīng)保障房、城市更新等政策紅利。
四、行業(yè)危機(jī)中的治理改革迫切性
薪酬透明度亟待提升。雅居樂在ESG報(bào)告中僅披露董事及行政總裁級別薪酬總額，未說明具體績效考核公式、非金錢福利占比等細(xì)節(jié)。相比之下，龍湖集團(tuán)等企業(yè)會(huì)公開高管績效目標(biāo)達(dá)成率、福利構(gòu)成比例，增強(qiáng)投資者監(jiān)督可行性。
重構(gòu)激勵(lì)與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性。當(dāng)前薪酬機(jī)制與公司“保交付、降負(fù)債”的核心目標(biāo)脫節(jié)。2024年雅居樂凈負(fù)債率攀升至103.6%，現(xiàn)金短債比僅0.11，但管理層薪酬未與減債進(jìn)度掛鉤。建議引入“債務(wù)削減率”“交付完成率”等指標(biāo)，并將績效薪酬延期支付，以驅(qū)動(dòng)實(shí)質(zhì)性改善。
結(jié)論：薪酬治理失衡折射行業(yè)轉(zhuǎn)型之痛
雅居樂的高管薪酬?duì)幾h，本質(zhì)是房地產(chǎn)舊模式向新發(fā)展邏輯轉(zhuǎn)型中的治理失靈縮影。當(dāng)企業(yè)深陷虧損、員工規(guī)模收縮時(shí)，管理層薪酬的剛性上漲不僅削弱內(nèi)部凝聚力，更向市場傳遞消極信號，加劇投資者對治理能力的質(zhì)疑。
未來改革需聚焦三點(diǎn)：
1. 機(jī)制重構(gòu)：建立薪酬與凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流安全等核心指標(biāo)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，增加股權(quán)激勵(lì)比重；
2. 治理制衡：增強(qiáng)薪酬委員會(huì)獨(dú)立性，引入第三方顧問參與績效考核設(shè)計(jì)；
3. 戰(zhàn)略對齊：將管理層利益綁定至“保交付、化債、轉(zhuǎn)型”的長期任務(wù)，例如設(shè)置分階段解鎖的遞延獎(jiǎng)金。
唯有將薪酬從“高管特權(quán)”轉(zhuǎn)化為“戰(zhàn)略引擎”，房企才能在行業(yè)寒冬中重獲投資者信任，為可持續(xù)發(fā)展鋪平道路。
> 數(shù)據(jù)佐證表：雅居樂2024年核心高管薪酬與業(yè)績對比
> | 姓名 | 職位 | 2024年薪酬（萬元） | 同比變化 | 備注 |
> -|--|
> | 陳卓林 | 董事會(huì)主席兼總裁 | 413.7 | +2.2% | 虧損擴(kuò)大期仍增長 |
> | 陳卓雄 | 執(zhí)行董事/副總裁 | 293.9 | +2.1% | 家族成員薪酬占比64% |
> | 岳元 | 執(zhí)行董事/副總裁 | 149.7 | 未披露 | 成本中心管理者 |
> | 全體董事 | 合計(jì) | 1224.2 | +10% | 同期凈虧損擴(kuò)大37.3% |
> 數(shù)據(jù)來源：雅居樂2024年ESG報(bào)告、年報(bào)。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/483462.html