學而思作為中國教培行業(yè)的領軍企業(yè)，其管理層薪酬制度融合了高度績效導向與教育行業(yè)特性，形成了一套既激勵創(chuàng)新又強調結果的責任體系。這一制度以“崗位績效工資制”為核心，將薪酬與機構運營效率、教學質量、市場擴張深度綁定。在行業(yè)轉型與擴張并行的背景下，該體系既成為吸引精英人才的關鍵杠桿，也因高強度考核機制引發(fā)爭議，折射出教培機構在商業(yè)效益與教育本質間的平衡難題。
績效捆綁：數(shù)據(jù)驅動的薪酬結構
學而思管理層薪酬采用“月度工資+季度獎金+年度績效+福利津貼”的復合模式，其中浮動部分占比超過60%。中層管理人員的年度績效直接與部門KPI和企業(yè)整體效益雙重掛鉤：非職能部門需滿足“企業(yè)年銷售收入達年度目標80%以上”的硬性條件，而職能部門還需乘以企業(yè)年度考核系數(shù)K1。這種設計將個人收益與組織目標深度捆綁，形成“一榮俱榮”的利益共同體。
考核維度更覆蓋多周期管理效能。季度獎金側重短期業(yè)務進展，如暑期班續(xù)報率、新教學點開業(yè)進度；年度績效則綜合評估規(guī)模增長與財務健康度，如滿班率、退課控制、利潤貢獻等。2024財年數(shù)據(jù)顯示，好未來教學面積同比增長105.3%，新開教學點密集落地，管理層薪酬中的擴張激勵成效顯著。但這種強結果導向也帶來副作用——2024年廣州分校因超范圍辦學被罰118萬元，暴露了激進擴張中的合規(guī)風險。
雙軌晉升：專業(yè)與管理通道分化
學而思為管理層設計了“專業(yè)通道”與“管理通道”雙軌并行的晉升體系。專職管理者聚焦教學研發(fā)與授課質量提升，薪酬以課時費增長為核心激勵；全職管理者則承擔綜合運營職能，采用“底薪+管理績效+業(yè)務分紅”的組合。兩條路徑的薪酬差距可達到3倍以上，促使人才根據(jù)專長精準定位。
晉升機制上推行“高頻節(jié)點、快速成長”策略，管理層每年享有2-6次晉升機會，破格晉升案例屢見不鮮。這種機制在初期極具吸引力——北京新東方教師曾因續(xù)班獎金單季收入超7萬元，學而思骨干教師通過連續(xù)四次90%續(xù)班率可實現(xiàn)課時費翻倍。但職業(yè)中后期瓶頸顯現(xiàn)：教師反映“老教師之間課時費差距不大，激勵作用衰減”，管理層金字塔頂端的職位稀缺性導致多數(shù)人陷入“五年停滯期”。
隱性代價：高薪背后的高壓生態(tài)
薪酬激勵的實際落地伴隨高強度管控。續(xù)報率與退課率構成薪酬生命線，續(xù)報率低于85%即失去漲薪資格，退課率超過8%將觸發(fā)績效扣減。廣州教師訪談揭示，為維持95%續(xù)報率，“課后無償答疑至凌晨、節(jié)假日全程待機成為常態(tài)”，隱形工作時間達日均20小時。這種壓力在管理層更被放大——深圳分校主管需同步管理10個班級群，隨時響應家長需求。
更深的矛盾在于教育理想與商業(yè)現(xiàn)實的沖突。前教師韓雷指出，集體備課制度要求統(tǒng)一授課模板，“教師淪為教學機器”；北大畢業(yè)生放棄入職的原因正是“害怕在重復勞動中消耗教育熱情”。當薪酬完全綁定可量化指標，教學創(chuàng)新空間被壓縮。2023年多地名師集體出走創(chuàng)辦平行線教育、樂課力等機構，反映出精英人才對機械化考核的反抗。
合規(guī)挑戰(zhàn)：政策風險下的激勵重構
“雙減”后的監(jiān)管環(huán)境使薪酬體系面臨重構。2024年《校外培訓行政處罰暫行辦法》明確禁止“非學科機構開展學科培訓” ，而學而思素養(yǎng)中心因違規(guī)開設科學思維課被沒收違法所得118萬元。此類處罰直接沖擊管理層的年度績效達成，暴露了過度依賴規(guī)模增長的薪酬模型脆弱性。
政策倒逼薪酬結構優(yōu)化。好未來ESG報告顯示，2023年起將合規(guī)指標納入K1系數(shù)考核，并增加“客戶滿意度”“產(chǎn)品創(chuàng)新度”等軟性指標權重。同時探索多元化激勵：技術團隊參與智能學習機研發(fā)可獲知識產(chǎn)權分紅，國際教育管理者享有海外業(yè)務股權激勵。但轉型成效尚待驗證——2025財年Q1營收增長50.4%主要依賴線下點位擴張，合規(guī)性風險仍未根本解除。
學而思的薪酬體系本質是一套精密的數(shù)據(jù)驅動引擎，通過績效捆綁激發(fā)管理效能，支撐其快速擴張。但高壓考核衍生的職業(yè)倦怠、合規(guī)風險揭示出教育行業(yè)特殊性與商業(yè)邏輯的內在張力。未來優(yōu)化需在三方面突破：一是強化教育本質權重，將學生綜合素質提升、教學創(chuàng)新納入考核；二是構建彈性激勵模型，區(qū)別對待成熟校區(qū)與新興業(yè)務的績效目標；三是深化ESG融合，將合規(guī)成本內化為薪酬制度的有機組成。唯有在商業(yè)效率與教育價值間取得平衡，這套體系才能真正支撐機構的可持續(xù)發(fā)展。
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