在深化國有企業(yè)改革的宏大敘事中，三項制度改革始終是激活組織活力的核心引擎。勞動、人事、分配制度的系統(tǒng)性變革，旨在破除傳統(tǒng)“鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資”的體制積弊，構(gòu)建“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”的市場化機制。其中，經(jīng)理層薪酬管理改革既是矛盾的焦點，也是突破的關(guān)鍵。2020年啟動的國企改革三年行動推動任期制與契約化管理全面落地，而2023年開啟的改革深化提升行動進(jìn)一步要求薪酬分配機制向價值創(chuàng)造者傾斜、向科技創(chuàng)新領(lǐng)域集聚。截至2024年，*企業(yè)管理人員末等調(diào)整和不勝任退出比例從2.5%提升至5.7%，績效年薪占比普遍超過60%。這場以市場化為導(dǎo)向的薪酬革命，正在重塑國企經(jīng)理層的激勵邏輯與責(zé)任。
薪酬機制市場化轉(zhuǎn)型的必要性
計劃經(jīng)濟(jì)時代遺留的“級別定薪”模式，使國企高管薪酬長期處于“行政化”與“市場化”的夾縫中。一方面，薪酬水平缺乏行業(yè)競爭力，關(guān)鍵人才流失嚴(yán)重；自定薪酬、績效脫鉤現(xiàn)象突出，引發(fā)社會公平性質(zhì)疑。2015年央企高管薪酬制度改革雖嘗試限薪，但未觸及深層機制問題——薪酬決定缺乏市場基準(zhǔn)，績效貢獻(xiàn)與回報脫節(jié)。
市場化薪酬機制的核心在于價格發(fā)現(xiàn)與價值匹配?，F(xiàn)代企業(yè)理論強調(diào)，經(jīng)理層作為“代理人”的積極性取決于激勵相容設(shè)計。政策層面，《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》明確要求“全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理”，2023年深化提升行動進(jìn)一步強調(diào)“健全收入分配機制”。實踐中，某能源集團(tuán)引入行業(yè)分位值對標(biāo)，將高管薪酬與同規(guī)模民企差距從40%縮至15%，核心技術(shù)團(tuán)隊離職率下降22個百分點。這印證了薪酬外部競爭力與人才穩(wěn)定性的正向關(guān)聯(lián)。
契約化管理與薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化
經(jīng)理層薪酬改革以任期制契約為載體實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等。根據(jù)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》，企業(yè)董事會需與高管簽訂“兩書一協(xié)議”（崗位說明書、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書、聘任協(xié)議），明確固定任期（通常2-3年）、退出條件和薪酬兌現(xiàn)規(guī)則。例如某裝備制造央企在契約中設(shè)定“EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）連續(xù)兩年未達(dá)底線即中止任期”，2023年因未達(dá)標(biāo)更換3名子公司總經(jīng)理，打破“只升不降”傳統(tǒng)。
薪酬結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計是激勵有效性的基石。現(xiàn)行框架包含三重維度：
改革實施的深層矛盾與突破路徑
績效考核形式化是首要障礙。部分企業(yè)考核指標(biāo)模糊，如“黨建工作成效”“班子民主測評”等主觀權(quán)重過高，弱化了利潤、研發(fā)投入等量化指標(biāo)。某西部國企的360度評價中，高管“群眾關(guān)系”得分占比30%，導(dǎo)致技術(shù)骨干因?qū)Ｗ⒀邪l(fā)疏于交際而排名墊底。解決方案在于分類考核與量化錨定：對充分競爭類企業(yè)，考核凈利潤、凈資產(chǎn)收益率權(quán)重不低于70%；對戰(zhàn)略保障類企業(yè)，增加“卡脖子技術(shù)突破”“產(chǎn)業(yè)鏈安全”指標(biāo)。
身份轉(zhuǎn)換難題同樣突出。組織任命的高管兼具“企業(yè)家”與“干部”雙重角色，薪酬難以完全市場化。研究顯示，央企高管薪酬在2015年降薪后，隱性福利占比上升至35%。破局需推動身份分類：對市場化選聘的職業(yè)經(jīng)理人實施“談判薪酬”，如某汽車集團(tuán)CEO簽約時約定“業(yè)績達(dá)標(biāo)可獲5倍年薪”；對組織任命的干部則參照公務(wù)員薪酬系數(shù)放大1.5-2倍，但取消股權(quán)激勵。
新階段薪酬改革的創(chuàng)新方向
中長期激勵工具的多元化是激發(fā)持續(xù)動力的關(guān)鍵。政策已明確鼓勵“超額利潤分享、項目跟投、科技成果轉(zhuǎn)化收益分成”等模式：
薪酬管控機制同步強化穿透式監(jiān)管。國資委2025年要求對全級次子企業(yè)實施“三全管理”（全員、全級次、全口徑）。某央企集團(tuán)建立智能薪酬系統(tǒng)，實時監(jiān)控三級公司高管薪酬與當(dāng)?shù)厣缙焦べY偏離度，對超過8倍單位自動預(yù)警。同時推行追索扣回制度，規(guī)定“重大決策失誤造成損失時，追回相應(yīng)任期內(nèi)激勵收入”，形成剛性約束。
數(shù)智化賦能與長效保障機制
人力資源數(shù)智平臺正重構(gòu)薪酬管理流程。用友YonGPT系統(tǒng)通過“干部畫像”功能整合冰山上下數(shù)據(jù)：冰山之上包括學(xué)歷、履職經(jīng)歷等硬指標(biāo)；冰山之下通過360度測評分析領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)、創(chuàng)新導(dǎo)向等特質(zhì)。某能源集團(tuán)應(yīng)用后，高管選拔匹配度提升32%，考核數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)效率提高60%。
長效化需依賴三支柱制度體系：
1. 治理現(xiàn)代化：落實董事會薪酬分配權(quán)，避免控股股東不當(dāng)干預(yù)。某混改上市公司引入獨立董事主導(dǎo)的薪酬委員會，制定《職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理辦法》報國資委備案。
2. 法規(guī)銜接：銜接《勞動法》《*企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，將契約解除條款納入勞動合同補充約定，避免法律糾紛。
3. 文化適配：東北某老國企改革時開展“薪酬懇談會”，解釋“寬帶薪酬差距”的市場邏輯，消解員工相對剝奪感。
邁向價值共創(chuàng)的薪酬新生態(tài)
國企經(jīng)理層薪酬改革已從“限薪治標(biāo)”步入“機制治本”階段。契約化管理夯實了責(zé)任基石，差異化薪酬釋放了創(chuàng)新活力，而數(shù)智化監(jiān)管構(gòu)筑了風(fēng)險防線。實踐表明，成功的薪酬變革需平衡三重邏輯：市場邏輯要求對標(biāo)行業(yè)分位值提升競爭力，治理邏輯強調(diào)董事會依法行權(quán)與激勵約束對等，社會邏輯則需兼顧公平導(dǎo)向與國資保值使命。
未來改革需向縱深化突破：一是在戰(zhàn)新產(chǎn)業(yè)探索“對賭式薪酬”，如航天企業(yè)將高管收益與衛(wèi)星商業(yè)化進(jìn)度綁定；二是構(gòu)建“薪酬效能指數(shù)”，綜合評估投入產(chǎn)出比與社會滿意度；三是深化職業(yè)經(jīng)理人市場建設(shè)，通過經(jīng)理人信用庫推動薪酬數(shù)據(jù)透明化。唯有將薪酬機制嵌入國企改革系統(tǒng)工程，方能在效率與公平、激勵與約束、個體活力與組織目標(biāo)的辯證統(tǒng)一中，鍛造出中國特色的現(xiàn)代國企薪酬治理范式。
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