商業(yè)銀行薪酬管理體系已從傳統(tǒng)等級工資制轉(zhuǎn)向與戰(zhàn)略目標、風險管控深度綁定的綜合治理機制。這一體系不僅是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，更是公司治理現(xiàn)代化的重要標志。在金融市場化改革深化、國際監(jiān)管趨嚴的背景下，科學的薪酬制度既能激發(fā)組織活力，又能有效防范過度風險承擔，成為平衡效率與穩(wěn)健的關(guān)鍵樞紐。2025年香港金管局實施的“固定薪酬凍結(jié)+浮動薪酬掛鉤業(yè)績”模式，以及國內(nèi)部分銀行推行的EVA獎金計劃，均體現(xiàn)了全球銀行業(yè)對薪酬激勵與風險約束協(xié)同優(yōu)化的持續(xù)探索。
薪酬結(jié)構(gòu)設計
商業(yè)銀行薪酬構(gòu)成呈現(xiàn)多元化特征，通常包含固定與浮動、短期與長期相結(jié)合的多層次架構(gòu)。以農(nóng)村商業(yè)銀行為例，其薪酬體系明確劃分為基本工資、職級工資、效益工資、獎勵工資及附加薪酬五大部分。其中基本工資包含工齡工資、學歷工資和地區(qū)津貼；職級工資則根據(jù)崗位類別（如柜員崗、客戶經(jīng)理崗）設置等級標準；管理崗位則通過崗位系數(shù)體現(xiàn)差異。這種結(jié)構(gòu)化設計既保障了員工基本收入，又通過浮動部分強化了績效導向。
長期激勵工具的應用正成為銀行業(yè)薪酬改革的重要方向。國際銀行普遍采用遞延支付（50-60%）、風險調(diào)整機制和獎金追回條款，而國內(nèi)監(jiān)管要求遞延比例不低于40%。招商銀行試點的“戰(zhàn)略業(yè)務單元獨立核算機制”和工商銀行推行的“三維考核模型”（經(jīng)營績效40%、風險合規(guī)35%、戰(zhàn)略貢獻25%），均體現(xiàn)了薪酬資源向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)傾斜的趨勢。平安銀行更創(chuàng)新性地設置“風險薪酬準備金”制度，按貸款不良率計提專項獎金池，實現(xiàn)風險收益動態(tài)平衡。
績效考核機制
績效考核指標設計需兼顧短期效益與長期風險防控。國家開發(fā)銀行研究中心的調(diào)研顯示，91.1%的銀行將風險管理類指標作為績效考核重點，90.2%的銀行重視經(jīng)營效益類指標，而社會責任類指標僅占1.8%。在對分行考核中，負債業(yè)務增量（61.8%）、經(jīng)濟增加值（55.6%）和資產(chǎn)質(zhì)量（49.8%）位列前三，反映出銀行業(yè)對存款立行、價值創(chuàng)造和資產(chǎn)安全的綜合考量。
考核周期與結(jié)果應用直接影響激勵有效性。商業(yè)銀行普遍采用季度（34.4%-62.1%）和年度（21.4%-32.1%）雙軌考核，層級越低的機構(gòu)考核頻率越高?？冃Э己私Y(jié)果主要應用于薪酬分配（98.2%）和選拔晉升（85.8%），但部分銀行已開始拓展至培訓發(fā)展領(lǐng)域。值得注意的是，67.6%的銀行建立了配套的績效考核信息系統(tǒng)，通過數(shù)字化手段提升考核精度，如建設銀行2025年搭建的私有云薪酬系統(tǒng)。
監(jiān)管合規(guī)框架
國際監(jiān)管與國內(nèi)政策呈現(xiàn)趨同與分化并存特征。歐盟《銀行薪酬指令（CRD VI）》要求高管薪酬50%以上延遲3-5年發(fā)放，追回條款追溯期達5年；而中國銀2025版《商業(yè)銀行績效薪酬管理辦法》規(guī)定遞延比例為40%基準+10%動態(tài)調(diào)整，追索期為3年。這種差異導致跨國銀行面臨雙重合規(guī)挑戰(zhàn)，如某法資銀行在華機構(gòu)因薪酬數(shù)據(jù)加密不足同時違反歐盟DORA法案和國內(nèi)《數(shù)據(jù)安全法》。
風險約束機制的完善是后金融危機時代監(jiān)管重點。金管局2025年薪酬改革要求浮動薪酬占比達19.93%，通過業(yè)績掛鉤強化風險意識。國內(nèi)《金融機構(gòu)合規(guī)管理辦法》則強制要求設立首席合規(guī)官，對薪酬方案的合規(guī)性進行獨立監(jiān)督。值得注意的是，巴塞爾委員會2025年新規(guī)要求將操作風險加權(quán)資產(chǎn)（ORWA）納入薪酬考核，如渣打銀行設置0.5%的ORWA薪酬扣減系數(shù)，推動風險管理實質(zhì)性落地。
行業(yè)實踐挑戰(zhàn)
薪酬分化現(xiàn)象折射銀行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陣痛。2024年上市銀行數(shù)據(jù)顯示，股份行與中小行薪酬差距顯著：中信銀行人均薪酬60.6萬元，招商銀行58.1萬元，而郵儲銀行僅32.4萬元。五大國有行薪酬漲幅超5%，但九家中小銀行出現(xiàn)降薪，平安銀行員工成本降幅達8.5%。這種分化源于經(jīng)營模式差異——股份行人均創(chuàng)收超300萬元，遠高于國有行，驗證了曾剛提出的“薪酬差異本質(zhì)是業(yè)務結(jié)構(gòu)與市場化程度差異”的論斷。
激勵相容難題在中小銀行尤為突出。研究表明，高管權(quán)力與薪酬水平呈顯著正相關(guān)（彈性系數(shù)0.23-0.46），但薪酬績效彈性系數(shù)僅0.38，說明“高薪未必高效”。某城商行出現(xiàn)“前3位高管薪酬達員工均值27倍”的極端差距，誘發(fā)內(nèi)部公平性質(zhì)疑。更嚴峻的是，部分銀行二次分配存在“拍腦瓜式?jīng)Q策”，導致激勵扭曲，員工消極應對客戶的現(xiàn)象蔓延，形成“領(lǐng)導干部愁白頭、員工工作樂逍遙”的畸形狀態(tài)。
體系優(yōu)化路徑
創(chuàng)新激勵工具是破解激勵難題的關(guān)鍵。華恒智信推出的EVA獎金計劃通過四維機制重塑激勵邏輯：一是按經(jīng)濟增加值比例提取獎金，使員工成為“虛擬股東”；二是建立獎金銀行實施延期支付；三是按產(chǎn)品線設置差異化提成；四是將ESG指標與獎金池掛鉤。試點銀行實施后，員工主動服務比例提升40%，業(yè)務重點轉(zhuǎn)向高EVA產(chǎn)品。摩根大通2025年試點的“ESG薪酬乘數(shù)”，允許環(huán)境社會治理指標調(diào)節(jié)±30%獎金池，為國內(nèi)銀行提供借鑒。
治理能力升級需聚焦三重維度：
商業(yè)銀行薪酬管理體系正站在效率與穩(wěn)健、短期激勵與長期發(fā)展的平衡點上。實證研究表明，高管薪酬與銀行綜合績效雖呈正相關(guān)，但彈性系數(shù)僅0.38，單純提高薪酬水平并非效能優(yōu)化的最優(yōu)解。未來改革需把握三個方向：在制度層面建立EVA獎金計劃等市場化激勵工具，在治理層面完善遞延支付與風險追索機制，在技術(shù)層面利用區(qū)塊鏈等實現(xiàn)薪酬風險穿透管理。唯有將薪酬體系深度嵌入銀行戰(zhàn)略目標與風險管控框架，方能實現(xiàn)從“資本約束”到“人力資本增值”的跨越，最終鍛造兼具市場競爭力與系統(tǒng)穩(wěn)健性的現(xiàn)代金融企業(yè)。
> 本文核心事實來源：
> 1. 某商業(yè)銀行EVA激勵改革案例（華恒智信，2023）
> 2. 金管局2025薪酬調(diào)整公告（香港金管局，2025.04）
> 3. 銀行業(yè)薪酬分化調(diào)研（財經(jīng)五月花，2025.04）
> 4. 商業(yè)銀行績效考核調(diào)查（國家開發(fā)銀行，2014）
> 5. 薪酬監(jiān)管國際比較（利唐研究院，2025.02）
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/436792.html