作為首旅如家酒店集團(tuán)的核心品牌，如家酒店憑借其規(guī)模化連鎖經(jīng)營(yíng)模式，在薪酬管理領(lǐng)域形成了兼具行業(yè)共性與自身特色的體系。在行業(yè)復(fù)蘇與勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化的雙重背景下，其薪酬策略不僅關(guān)乎成本控制與人才留存，更成為推動(dòng)中高端轉(zhuǎn)型與ESG戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵杠桿。本文將從薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考核、福利創(chuàng)新及技術(shù)賦能等維度，系統(tǒng)解構(gòu)如家薪酬管理的現(xiàn)狀與趨勢(shì)。
薪酬結(jié)構(gòu)：差異化與區(qū)域化的平衡
崗位層級(jí)的分化顯著。如家酒店的薪酬體系呈現(xiàn)鮮明的金字塔結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)崗位如前臺(tái)接待、客房服務(wù)員的月薪集中在2000-4500元區(qū)間，其中二三線城市多為2000-3000元，一線城市可達(dá)3000-4500元。而管理層薪資則大幅躍升，店長(zhǎng)及區(qū)域經(jīng)理年薪可達(dá)8萬(wàn)-15萬(wàn)元，部分高管通過股權(quán)激勵(lì)進(jìn)一步擴(kuò)大收入空間（如CEO孫堅(jiān)持股186萬(wàn)股）。這種分化既反映職責(zé)權(quán)重差異，也與人才競(jìng)爭(zhēng)策略直接關(guān)聯(lián)——中高端品牌擴(kuò)張亟需復(fù)合型管理人才，高薪成為吸引核心管理者的重要手段。
地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平的權(quán)重突出。薪酬的區(qū)域適配性是其成本管控的核心邏輯。例如泰安如家前臺(tái)崗位100%位于2000-4500元區(qū)間，而上海同崗位薪資上浮30%-50%。值得注意的是，2023年后行業(yè)復(fù)蘇推動(dòng)結(jié)構(gòu)性調(diào)薪，尤其在熱門旅游城市（如2025年“五一”期間RevPAR排名前列的青州、景德鎮(zhèn)等），滿房率激增帶動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金增長(zhǎng)，部分門店員工季度收入提升超20%。
績(jī)效考核：從結(jié)果導(dǎo)向到過程精細(xì)化
“4+1”動(dòng)態(tài)考核模式的創(chuàng)新。如家摒棄傳統(tǒng)年度單一考核，改為“季度+年度”結(jié)合的“4+1”模式。季度考核由區(qū)域經(jīng)理主導(dǎo)，聚焦服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等過程指標(biāo)；年度考核由總部統(tǒng)籌，側(cè)重營(yíng)收、利潤(rùn)等結(jié)果指標(biāo)。此舉縮短反饋周期，將原年終獎(jiǎng)的30%-40%前置為季度激勵(lì)，解決員工激勵(lì)滯后問題。區(qū)域經(jīng)理還可根據(jù)本地市場(chǎng)特性（如節(jié)慶活動(dòng)、會(huì)展周期）動(dòng)態(tài)調(diào)整考核權(quán)重，增強(qiáng)靈活性。
多維評(píng)估與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的結(jié)合?？己梭w系涵蓋經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（60%權(quán)重）與管理指標(biāo)（40%權(quán)重），后者包括暗訪評(píng)分、OTA平臺(tái)客戶評(píng)價(jià)（如攜程評(píng)分）、員工流失率等。數(shù)據(jù)化工具深度滲透：通過PMS系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)客房清潔效率，AI算法預(yù)測(cè)房?jī)r(jià)并聯(lián)動(dòng)績(jī)效目標(biāo)，2024年首旅如家AI價(jià)格預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)85%。考核結(jié)果直接關(guān)聯(lián)職業(yè)發(fā)展：連續(xù)達(dá)標(biāo)者可管理多店或晉升至中高端品牌，未達(dá)標(biāo)者則進(jìn)入“脫產(chǎn)培訓(xùn)-輪崗-降級(jí)”的改進(jìn)流程。
福利保障：從基礎(chǔ)合規(guī)到ESG戰(zhàn)略融合
法定福利與生活支持的協(xié)同。如家為全員繳納五險(xiǎn)一金，并提供倒班補(bǔ)貼、免費(fèi)工作餐、制服清洗等基礎(chǔ)福利。值得注意的是，其福利設(shè)計(jì)緊密呼應(yīng)業(yè)務(wù)特性：針對(duì)房務(wù)員工推出“健康關(guān)懷計(jì)劃”，覆蓋腰部理療與高頻清潔作業(yè)防護(hù)；為前臺(tái)人員提供“夜班交通補(bǔ)貼”，降低通勤風(fēng)險(xiǎn)。
ESG框架下的權(quán)益升級(jí)。2024年《可持續(xù)供應(yīng)鏈伙伴倡議書》的發(fā)布，標(biāo)志著福利體系納入ESG戰(zhàn)略。倡議書明確要求供應(yīng)商“保障勞動(dòng)權(quán)益”，推動(dòng)合作方完善薪酬透明化與福利覆蓋。實(shí)踐中，如家通過“員工幸福感指數(shù)”調(diào)研優(yōu)化福利包，例如在數(shù)字化試點(diǎn)門店配備清潔機(jī)器人，降低體力負(fù)荷并減少30%工時(shí)，間接提升時(shí)薪價(jià)值。培訓(xùn)體系與晉升通道結(jié)合，基層員工可通過“儲(chǔ)備店長(zhǎng)認(rèn)證計(jì)劃”獲得資質(zhì)加薪，強(qiáng)化長(zhǎng)期留任動(dòng)力。
技術(shù)賦能：薪酬管理的數(shù)字化躍遷
效率提升與成本管控的雙軌并行。首旅如家2022年研發(fā)投入增長(zhǎng)35.11%，重點(diǎn)部署“酒店管家APP”與“*預(yù)訂系統(tǒng)”。技術(shù)投入直接優(yōu)化人力成本：自助入住機(jī)減少50%前臺(tái)人力配置，清潔機(jī)器人降低客房服務(wù)時(shí)長(zhǎng)，使人房比（員工數(shù)與客房數(shù)比值）持續(xù)優(yōu)化。數(shù)字化還支撐精細(xì)化薪酬核算，例如通過CRM系統(tǒng)動(dòng)態(tài)追蹤會(huì)員轉(zhuǎn)化率，聯(lián)動(dòng)銷售崗位浮動(dòng)獎(jiǎng)金；通過能耗管理系統(tǒng)降低運(yùn)營(yíng)成本，間接釋放薪酬預(yù)算空間。
行業(yè)變革中的持續(xù)性挑戰(zhàn)。盡管技術(shù)賦能顯著，如家仍面臨多重壓力：一方面，行業(yè)復(fù)蘇推高人力需求，2024年如家中高端品牌擴(kuò)容導(dǎo)致店長(zhǎng)缺口擴(kuò)大，倒逼薪資競(jìng)爭(zhēng)性上漲；縣域市場(chǎng)下沉戰(zhàn)略（2024年新開店1353家）需適配更低薪酬區(qū)間，與一線城市差距拉大。ESG要求下的綠色供應(yīng)鏈建設(shè)可能增加合規(guī)成本，如何平衡社會(huì)責(zé)任與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，成為長(zhǎng)期命題。
總結(jié)與展望
如家酒店的薪酬管理實(shí)踐，折射出連鎖酒店行業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張與精益運(yùn)營(yíng)間的動(dòng)態(tài)平衡：其差異化薪酬結(jié)構(gòu)支撐多品牌戰(zhàn)略，動(dòng)態(tài)考核模型提升組織響應(yīng)力，ESG驅(qū)動(dòng)的福利創(chuàng)新強(qiáng)化員工歸屬，而數(shù)字化則成為降本增效的核心引擎。區(qū)域經(jīng)濟(jì)分化、中高端人才爭(zhēng)奪、可持續(xù)發(fā)展成本等挑戰(zhàn)，要求薪酬體系持續(xù)迭代。
未來(lái)研究方向可從三個(gè)維度展開：一是探索“彈性福利包”模式，允許員工根據(jù)地域生活成本（如住房、子女教育）自定義福利組合；二是深化AI在績(jī)效預(yù)測(cè)中的應(yīng)用，通過歷史數(shù)據(jù)模擬不同薪酬方案的留任率與利潤(rùn)相關(guān)性；三是建立供應(yīng)鏈薪酬聯(lián)盟，聯(lián)合供應(yīng)商制定勞動(dòng)權(quán)益標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)級(jí)成本共擔(dān)。唯有將薪酬體系嵌入“人-技術(shù)-社會(huì)責(zé)任”的三元框架，方能構(gòu)建可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。
> 與實(shí)踐案例
> 1. 如家酒店前臺(tái)崗位薪酬數(shù)據(jù)（泰安如家酒店管理有限公司，2025）
> 2. 績(jī)效考核“4+1”模式詳解（搜狐財(cái)經(jīng)，2018）
> 3. ESG戰(zhàn)略下的供應(yīng)鏈倡議（中國(guó)日?qǐng)?bào)網(wǎng)，2025）
> 4. 清潔機(jī)器人與數(shù)字化投入效果（首旅如家快訊）
> 5. 行業(yè)復(fù)蘇與區(qū)域薪酬差異分析（新浪財(cái)經(jīng)，2025）
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/429833.html