海底撈的薪酬管理曾被視為餐飲行業(yè)的標(biāo)桿，其“高福利、強(qiáng)激勵(lì)”的模式一度成為學(xué)者津津樂(lè)道的案例。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，這套體系的深層矛盾逐漸顯現(xiàn)：層級(jí)冗余、激勵(lì)僵化與公平性缺失正悄然侵蝕其人才競(jìng)爭(zhēng)力。
一、薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜低效
海底撈的薪酬體系由基本工資、級(jí)別工資、獎(jiǎng)金、工齡工資、分紅、加班工資等至少8個(gè)模塊構(gòu)成，并依據(jù)員工等級(jí)疊加不同組合。例如，一級(jí)員工可享受分紅，而勞模員工額外獲得榮譽(yù)獎(jiǎng)金。這種設(shè)計(jì)初衷是精細(xì)化激勵(lì)，但實(shí)際導(dǎo)致計(jì)算繁瑣、透明度降低。
有研究指出，多模塊薪酬需配套高效的管理系統(tǒng)，但海底撈基層員工普遍學(xué)歷較低，復(fù)雜的拆分反易引發(fā)理解偏差。員工需反復(fù)核對(duì)工資條，甚至依賴管理人員解釋?zhuān)g接削弱了激勵(lì)的即時(shí)性。管理層需投入大量人力核算薪酬，在萬(wàn)人員工規(guī)模下，管理成本顯著攀升。
?? 二、固定薪酬占比過(guò)高
盡管海底撈推行計(jì)件工資（如傳菜按件計(jì)酬），但固定部分仍占主導(dǎo)。普通員工收入中，基本工資、工齡工資等固定占比超70%，浮動(dòng)部分僅依賴少量獎(jiǎng)金和分紅。這種結(jié)構(gòu)在高速擴(kuò)張期暴露短板：新店爬坡期客流量不穩(wěn)定時(shí)，員工難以通過(guò)工作量提升收入，積極性受挫。
對(duì)比行業(yè)標(biāo)桿麥當(dāng)勞、肯德基等企業(yè)，海底撈的計(jì)件單價(jià)與業(yè)績(jī)掛鉤較弱。例如，其分紅僅覆蓋一級(jí)以上員工，且額度為門(mén)店凈利潤(rùn)的3.5%，分?jǐn)傊羵€(gè)人微乎其微。研究顯示，2019年非管理崗員工年均收入約6萬(wàn)元，但加班時(shí)長(zhǎng)占比超30%，時(shí)薪競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)際低于同行。
三、福利激勵(lì)存在公平性質(zhì)疑
海底撈的“親情福利”如父母補(bǔ)貼（店長(zhǎng)父母每月1600元）曾被廣泛贊譽(yù)，但執(zhí)行中引發(fā)內(nèi)部不公?；鶎臃?wù)員父母無(wú)補(bǔ)貼，而管理層親屬可享津貼，形成“代際特權(quán)”。有員工指出：“這更像道德綁架——公司用父母的錢(qián)提醒你努力工作?！?/p>
福利覆蓋范圍存在崗位歧視。例如，采購(gòu)、收銀等“敏感崗位”員工父母可獲補(bǔ)貼，而服務(wù)崗無(wú)此待遇。研究認(rèn)為，此類(lèi)設(shè)計(jì)違背了ERG理論中的“關(guān)系需求”（Relatedness），即員工對(duì)組織公平的心理期待。當(dāng)福利與崗位綁定而非績(jī)效掛鉤時(shí)，反而加劇層級(jí)分化。
四、績(jī)效關(guān)聯(lián)度不足
海底撈的績(jī)效考核以顧客滿意度、員工積極性等柔性指標(biāo)為核心，但落地時(shí)難以量化。門(mén)店采用“五色卡”過(guò)程考核（如紅卡服務(wù)速度、黃卡出品質(zhì)量），但服務(wù)品質(zhì)依賴督導(dǎo)主觀評(píng)分，易受個(gè)人偏好影響。
更關(guān)鍵的是，績(jī)效結(jié)果未充分傳導(dǎo)至薪酬。例如，A級(jí)門(mén)店員工可獲優(yōu)先晉升，但工資漲幅僅40-60元/月，激勵(lì)力度微弱。而C級(jí)門(mén)店員工雖面臨淘汰風(fēng)險(xiǎn)，但考核周期長(zhǎng)達(dá)半年，期間薪酬不受影響，弱化了改進(jìn)動(dòng)力。對(duì)比之下，華為等企業(yè)將績(jī)效與獎(jiǎng)金強(qiáng)綁定（浮動(dòng)占比50%以上），海底撈的“軟考核”顯然激勵(lì)不足。
五、薪酬與晉升綁定過(guò)度
海底撈的“師徒制”是核心人才模式：店長(zhǎng)可從徒弟門(mén)店抽成（比例高于自身門(mén)店），并推動(dòng)“抱團(tuán)小組”擴(kuò)張。這導(dǎo)致薪酬高度依賴職級(jí)晉升，而非專(zhuān)業(yè)能力深耕。
一名員工從服務(wù)員升至店長(zhǎng)需通過(guò)“三級(jí)六次考”，平均耗時(shí)4年，期間工資增長(zhǎng)緩慢。若晉升受阻（如區(qū)域無(wú)新店），收入立刻觸頂。研究指出，90后員工更看重即時(shí)回報(bào)，長(zhǎng)期晉升綁定反而加劇離職率。店長(zhǎng)為多收徒弟而加速拓店，可能忽視單店服務(wù)質(zhì)量，形成“規(guī)模詛咒”。
結(jié)論與建議
海底撈薪酬管理的核心矛盾在于：試圖以復(fù)雜結(jié)構(gòu)解決多元激勵(lì)問(wèn)題，卻犧牲了效率與公平。層級(jí)冗余推高管理成本，固定薪酬弱化彈性激勵(lì)，而福利與晉升的綁定更放大了內(nèi)部差距。
優(yōu)化方向可從三方面切入：
1. 簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)：合并同類(lèi)項(xiàng)（如基礎(chǔ)工資+級(jí)別工資），浮動(dòng)部分占比提升至50%以上，增強(qiáng)即時(shí)激勵(lì)；
2. 增強(qiáng)公平性：福利與績(jī)效而非崗位綁定，如父母補(bǔ)貼按年度貢獻(xiàn)普調(diào)，覆蓋績(jī)優(yōu)基層員工；
3. 重構(gòu)績(jī)效紐帶：采用“平衡計(jì)分卡”，量化服務(wù)指標(biāo)（如復(fù)購(gòu)率、投訴率），并將30%以上獎(jiǎng)金與之掛鉤。
未來(lái)研究可深入探討計(jì)件工資與服務(wù)質(zhì)量的關(guān)系——當(dāng)傳菜效率與顧客體驗(yàn)沖突時(shí)，如何設(shè)計(jì)雙維度指標(biāo)？這或是餐飲業(yè)薪酬革新的關(guān)鍵命題。
正如海底撈創(chuàng)始人張勇所言：“談錢(qián)才是對(duì)員工*的尊重。” 當(dāng)薪酬體系既能精準(zhǔn)衡量?jī)r(jià)值，又回歸對(duì)人性的洞察，方能在行業(yè)寒冬中凝聚真正可持續(xù)的戰(zhàn)斗力。
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