2025年5月，海南農(nóng)商銀行作為*省級統(tǒng)一法人制農(nóng)商銀行正式揭牌，標志著海南農(nóng)信系統(tǒng)改革邁入新階段。在這場深刻變革中，管理人員薪酬體系的設(shè)計與優(yōu)化，不僅關(guān)乎個體激勵，更成為撬動機構(gòu)轉(zhuǎn)型、支撐自貿(mào)港金融戰(zhàn)略落地的核心杠桿。從省聯(lián)社高管到一線客戶經(jīng)理，薪酬機制的重構(gòu)正悄然重塑著海南農(nóng)信的發(fā)展基因。
一、薪酬結(jié)構(gòu)與行業(yè)定位
海南農(nóng)信管理人員的薪酬構(gòu)成呈現(xiàn)“基本+績效+任期激勵”的復合模式。根據(jù)披露數(shù)據(jù)，2021年省聯(lián)社高管稅前年薪分布在41萬至66萬元區(qū)間。以時任理事長為例，其年度應付年薪57.8萬元，社保及住房公積金單位繳納部分9.1萬元，疊加17.3萬元的任期激勵收入，總薪酬達84.2萬元。這一水平在全國農(nóng)信系統(tǒng)中處于中游——同期浙江、江蘇等發(fā)達地區(qū)省聯(lián)社負責人年薪超100萬元，而西部省份多在50-80萬元區(qū)間。
相較于本地其他行業(yè)，海南農(nóng)信高管薪酬具有顯著競爭力。2024年全國城鎮(zhèn)非私營單位金融業(yè)平均年薪20.2萬元，私營金融單位13.5萬元，海南農(nóng)信高管薪酬約為行業(yè)均值的3-4倍。但若對比自貿(mào)港內(nèi)新興金融業(yè)態(tài)（如跨境投融資機構(gòu)），其薪酬吸引力仍存提升空間。這種差異映射出農(nóng)信系統(tǒng)在市場化薪酬與體制內(nèi)約束間的平衡難題：既需吸引精通國際規(guī)則的高端人才，又須兼顧歷史形成的薪酬結(jié)構(gòu)慣性。
表：2021年海南農(nóng)信高管薪酬示例（單位：萬元）
| 職務(wù) | 應付年薪 | 社保公積金單位繳納 | 任期激勵 | 合計 |
|--|--|--|--|-|
| 理事長 | 57.8 | 9.1 | 17.3 | 84.2 |
| 黨委副書記| 50.4 | 13.5 | 47.7 | 111.6 |
| 部門總監(jiān) | 41.4 | 10.4 | 38.2 | 90.0 |
二、績效改革與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
海南農(nóng)信薪酬改革的核心邏輯是將薪酬資源向戰(zhàn)略重點領(lǐng)域傾斜。在省級法人化改革后，績效考核指標從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向質(zhì)量與風險并重。2025年工作會議明確要求將支農(nóng)支小服務(wù)指標納入績效考核體系，確?！案闹撇桓南?、改名不改姓”。?？诼?lián)社的實踐印證了這一轉(zhuǎn)變——客戶經(jīng)理薪酬與小微貸款投放、涉農(nóng)貸款覆蓋率深度掛鉤，并設(shè)置不良貸款率“一票否決”紅線。
基層機構(gòu)薪酬機制創(chuàng)新更具突破性。白沙支行推行“績效導向、多勞多得”原則，客戶經(jīng)理薪酬結(jié)構(gòu)包含業(yè)務(wù)獎勵、合規(guī)扣分、晉升通道三大模塊，明確業(yè)務(wù)獎勵向一線傾斜、合規(guī)扣分剛性掛鉤。小額信貸領(lǐng)域更開創(chuàng)“五權(quán)分置”模式：通過將貸款管理權(quán)交給計算機系統(tǒng)、工資發(fā)放權(quán)交給信貸員，實現(xiàn)績效自動核算與風險聯(lián)動，形成“收入看業(yè)績、晉升看風控”的閉環(huán)。
三、薪酬與治理現(xiàn)代化
公司治理改革是薪酬優(yōu)化的制度前提。海南農(nóng)商銀行在成立之初即推動黨的領(lǐng)導與公司治理深度融合，明確黨委會作為“三會一層”決策的前置程序。這一架構(gòu)為薪酬體系注入了雙重約束：既要符合國資監(jiān)管的薪酬總額控制要求，又需建立市場化選聘機制吸引專業(yè)人才。2024年社會招聘中，總行部門副總以上職位均承諾“有競爭力的薪酬”，但同步設(shè)置支農(nóng)支小業(yè)績對賭條款。
風險管理職能的薪酬綁定尤為關(guān)鍵。?？诼?lián)社2022年不良率升至4.09%，撥備覆蓋率134.13%，接近監(jiān)管底線。為此，風險管理部門薪酬首次引入資產(chǎn)質(zhì)量改善系數(shù)——將薪酬延期支付與三年風險跟蹤結(jié)合，防止短期行為。這種設(shè)計呼應了金融監(jiān)管總局提出的“早期干預機制”，通過薪酬彈性約束倒逼風控關(guān)口前移。
四、行業(yè)挑戰(zhàn)與平衡之道
海南農(nóng)信薪酬體系面臨三重矛盾：
金融監(jiān)管當局的應對策略是分類考核：對高風險機構(gòu)側(cè)重資產(chǎn)質(zhì)量指標，對發(fā)展型機構(gòu)增加服務(wù)實體經(jīng)濟的考核權(quán)重。同時通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型降本增效——海南農(nóng)商銀行計劃加大科技投入，用系統(tǒng)固化薪酬規(guī)則，減少人為干預。
改革再出發(fā)的薪火之路
海南農(nóng)信的薪酬變革，本質(zhì)是農(nóng)信系統(tǒng)從“傳統(tǒng)合作制”向“現(xiàn)代商業(yè)銀行”轉(zhuǎn)型的縮影。其經(jīng)驗表明：成功的薪酬設(shè)計需以戰(zhàn)略定位為錨點（支農(nóng)支?。⒁?strong>治理現(xiàn)代化為根基（黨的領(lǐng)導嵌入公司治理）、以風險收益匹配為原則（延期支付與風險掛鉤）。未來改革需進一步探索：
當薪酬不再僅是支付勞動的對價，而成為戰(zhàn)略落地的解碼器、風險文化的播種機，海南農(nóng)信方能真正點燃人才引擎，在自貿(mào)港金融開放浪潮中破浪前行。
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