在建筑行業(yè)勞動力密集、項目周期波動大的背景下，廣東騰越建筑工程有限公司（碧桂園集團(tuán)核心建筑子公司）推行的薪酬管理包干模式，成為破解傳統(tǒng)用工成本高、效率低、風(fēng)險大等痛點(diǎn)的關(guān)鍵舉措。這一模式將項目成本與人力支出深度捆綁，通過標(biāo)準(zhǔn)化分配機(jī)制與彈性激勵機(jī)制，推動企業(yè)從粗放管理向精益運(yùn)營轉(zhuǎn)型。其背后不僅折射出建筑行業(yè)薪酬改革的深層需求，更體現(xiàn)了大型建筑企業(yè)在集團(tuán)化管控與市場化競爭之間的平衡智慧。
一、行業(yè)特性與包干制起源
建筑行業(yè)具有強(qiáng)周期性、地域分散性、勞動力流動性高的典型特征。傳統(tǒng)施工企業(yè)常面臨項目結(jié)算滯后、勞務(wù)糾紛頻發(fā)、跨區(qū)域薪酬標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題。據(jù)建筑工人調(diào)研顯示，超80%的農(nóng)民工遭遇過工資拖欠，近半數(shù)需通過“記工本”自行記錄工時，缺乏制度化保障。
廣州騰越作為碧桂園集團(tuán)旗下建筑板塊主力，其業(yè)務(wù)高度依賴集團(tuán)內(nèi)部項目。數(shù)據(jù)顯示，2013–2015年其關(guān)聯(lián)交易占比營收均超90%。這種“集團(tuán)輸血式”業(yè)務(wù)模式雖保障了訂單穩(wěn)定性，但也要求薪酬體系與集團(tuán)戰(zhàn)略深度協(xié)同。薪酬包干制應(yīng)運(yùn)而生：以項目總預(yù)算為框架，將人工成本打包核定，賦予項目部靈活分配權(quán)限，同時通過績效考核實(shí)現(xiàn)成本與質(zhì)量的雙重管控。
二、包干薪酬的結(jié)構(gòu)化設(shè)計
騰越的薪酬包干體系采用“三層嵌套式”結(jié)構(gòu)。頂層為項目總包干額度，基于工程量清單與定額標(biāo)準(zhǔn)測算；中層按崗位序列劃分固定工資與浮動獎金比例，如技術(shù)崗采用“70%固定工資+30%績效”，管理崗則采用“50%固定+50%目標(biāo)達(dá)成獎”；底層設(shè)置專項激勵池，用于安全獎、技術(shù)創(chuàng)新獎等即時獎勵。
這一設(shè)計的創(chuàng)新點(diǎn)在于動態(tài)調(diào)整機(jī)制。項目周期中如遇設(shè)計變更或工期調(diào)整，包干額度可按預(yù)設(shè)規(guī)則浮動。例如，工期縮短10%則人工預(yù)算上浮5%，既避免僵化執(zhí)行，又防控超支風(fēng)險。實(shí)踐表明，該機(jī)制使騰越的人均產(chǎn)值提升18%，而勞務(wù)糾紛率下降40%。
三、績效考核的雙重維度
包干制的有效性高度依賴績效考核的精準(zhǔn)性。騰越構(gòu)建了“雙軌制”考核指標(biāo)：
考核結(jié)果直接聯(lián)動項目部總薪酬包余額。例如某住宅項目因客戶滿意度達(dá)95分，激活額外質(zhì)量激勵池，團(tuán)隊人均獎金上浮22%。為避免短期逐利行為，公司設(shè)置追溯考核機(jī)制，項目交付后三年內(nèi)出現(xiàn)質(zhì)量問題，按維修成本扣減原團(tuán)隊績效額度，確保責(zé)任終身制落地。
四、風(fēng)險管控的保障機(jī)制
薪酬包干制隱含兩大風(fēng)險：資金挪用風(fēng)險與合規(guī)性風(fēng)險。騰越通過三重屏障防控：
1. 分賬監(jiān)管：設(shè)立項目專用賬戶，勞務(wù)工資由總部財務(wù)直付至工人銀行卡，避免分包環(huán)節(jié)截留；
2. 區(qū)塊鏈存證：工時記錄、結(jié)算清單等關(guān)鍵數(shù)據(jù)上鏈，確保不可篡改，2024年試點(diǎn)項目已實(shí)現(xiàn)100%電子化簽核；
3. 外包合規(guī)：對部分專項作業(yè)采用外包服務(wù)，但嚴(yán)格審核外包商薪酬發(fā)放記錄，要求其接入騰越的ISO 27001認(rèn)證系統(tǒng)。
值得關(guān)注的是，集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易的特殊性帶來監(jiān)管挑戰(zhàn)。騰越在制度中明確：單筆超4億元的關(guān)聯(lián)交易需報股東審批，并通過季度披露非經(jīng)營性資金往來（如超凈資產(chǎn)10%）強(qiáng)化透明度。
五、行業(yè)價值與未來展望
薪酬包干制的本質(zhì)是建筑業(yè)生產(chǎn)關(guān)系重構(gòu)。從歷史維度看，它標(biāo)志著從“包工頭代發(fā)工資”的半商品化模式（1980年代），到企業(yè)直管的全流程制度化管理的演進(jìn)。對騰越而言，該制度支撐了“保交付、降負(fù)債”的戰(zhàn)略目標(biāo)，2024年上半年助力交付房屋15萬套，管理費(fèi)率同比下降25.3%。
未來仍需突破三大瓶頸：
1. 跨區(qū)域合規(guī)差異：各國社保政策、貨幣結(jié)算規(guī)則（如東盟項目需適配200+貨幣體系）增加管理復(fù)雜度；
2. 新生代員工需求：00后建筑工人對靈活福利（如遠(yuǎn)程辦公、技能培訓(xùn)）的需求遠(yuǎn)超薪資本身；
3. 技術(shù)融合深度：BIM建模、建筑機(jī)器人等智能建造技術(shù)普及，要求薪酬體系重新定義崗位價值。
結(jié)論：走向人本與智能的薪酬新生態(tài)
廣州騰越的薪酬包干制，既是建筑行業(yè)成本精細(xì)化管控的標(biāo)桿實(shí)踐，也是大型建企探索“集團(tuán)化+市場化”平衡的縮影。其成功關(guān)鍵在于：以項目為單位的彈性分配機(jī)制、雙軌制考核的責(zé)任閉環(huán)、技術(shù)賦能的合規(guī)保障。隨著建筑機(jī)器人產(chǎn)業(yè)（如博智林機(jī)器人）和輕資產(chǎn)代管模式的擴(kuò)張，未來薪酬體系需進(jìn)一步融合“技能增值系數(shù)”（如操作機(jī)器人崗位溢價率）、項目跟投分紅等創(chuàng)新元素。
建議企業(yè)分三步深化改革：短期建立跨國薪酬合規(guī)數(shù)據(jù)庫；中期開發(fā)“績效-成本”動態(tài)模擬工具；長期構(gòu)建與智能建造適配的崗位價值圖譜。唯有將人的價值創(chuàng)造與技術(shù)的降本增效深度耦合，方能實(shí)現(xiàn)建筑行業(yè)從“勞動密集”向“人才驅(qū)動”的真正躍遷。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411632.html