隨著國企改革深化提升行動(dòng)進(jìn)入收官之年，薪酬分配機(jī)制的市場化轉(zhuǎn)型已成為破解“能增不能減”難題的核心抓手。2023年啟動(dòng)的新一輪改革明確提出“全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理”，其本質(zhì)是通過市場化薪酬機(jī)制激發(fā)組織活力。當(dāng)前改革已從初期的“破三鐵”（鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅）向深水區(qū)推進(jìn)，但在關(guān)鍵崗位人才吸引、績效掛鉤精度、薪酬結(jié)構(gòu)靈活性等方面仍存梗阻。據(jù)*國資委統(tǒng)計(jì)，2023年*企業(yè)實(shí)施末等調(diào)整的管理人員比例僅5.7%，折射出激勵(lì)約束失衡的深層矛盾。如何構(gòu)建與市場競爭相匹配、與價(jià)值創(chuàng)造相契合的薪酬體系，關(guān)乎國有企業(yè)能否在全球化競爭中贏得人才主動(dòng)權(quán)。
一、薪酬分配機(jī)制的市場化轉(zhuǎn)型
政策驅(qū)動(dòng)的薪酬機(jī)制變革
國企薪酬改革的核心在于打破行政主導(dǎo)的分配模式?！秶衅髽I(yè)改革深化提升行動(dòng)方案（2023—2025年）》明確要求建立“業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬”的分配機(jī)制，推動(dòng)績效年薪占比提升至60%以上，并強(qiáng)化任期激勵(lì)與長期激勵(lì)的協(xié)同。然而實(shí)踐中，部分企業(yè)仍存在“薪酬雙軌制”：市場化選聘的高管采用契約化薪酬，而體制內(nèi)轉(zhuǎn)任者保留行政級(jí)別待遇。這種割裂導(dǎo)致同職不同酬，削弱了改革公信力。例如某能源集團(tuán)在競聘中要求經(jīng)理層提交“任期目標(biāo)承諾書”，但實(shí)際考核中因政策性任務(wù)沖淡經(jīng)營性指標(biāo)，使績效掛鉤流于形式。
差異化薪酬策略設(shè)計(jì)
根據(jù)人力資源社會(huì)保障部《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》，企業(yè)需基于發(fā)展階段與競爭態(tài)勢選擇薪酬策略：
二、崗位價(jià)值與績效關(guān)聯(lián)的重構(gòu)
職位價(jià)值評(píng)估體系的建設(shè)
科學(xué)的薪酬體系需以崗位價(jià)值為錨點(diǎn)。東北電力公司建立“三級(jí)考核穿透機(jī)制”：公司層面分解戰(zhàn)略目標(biāo)至部門，部門對(duì)班組考核發(fā)電量、消缺率等指標(biāo)，班組長再對(duì)員工實(shí)施積分量化考核。檢修崗采用“工時(shí)制”，按任務(wù)復(fù)雜度換算工時(shí)值；管理崗實(shí)施“清單制”，依據(jù)任務(wù)層級(jí)量化評(píng)分。這套體系使同一班組員工月收入差距拉大至5000元，真正實(shí)現(xiàn)“多勞者多得”。
績效薪酬的剛性掛鉤機(jī)制
績效年薪必須與考核結(jié)果硬性聯(lián)動(dòng)。政策要求將績效年薪劃分為季度、年度、獎(jiǎng)勵(lì)三部分，實(shí)施動(dòng)態(tài)分配：
三、技能人才激勵(lì)的創(chuàng)新突破
薪酬分配的結(jié)構(gòu)性傾斜
2025年5月，人社部等三部門聯(lián)合發(fā)布《加大國有企業(yè)技能人才薪酬分配激勵(lì)的通知》，首次明確“特級(jí)技師、首席技師薪酬不低于企業(yè)中高級(jí)管理人員”。這標(biāo)志著技能人才價(jià)值評(píng)估的范式轉(zhuǎn)變：
職業(yè)通道的橫向貫通
打破技能人才晉升“天花板”，需構(gòu)建縱橫結(jié)合的成長路徑：
四、中長期激勵(lì)的多元探索
股權(quán)與分紅激勵(lì)的應(yīng)用
針對(duì)核心人才留任難題，政策鼓勵(lì)“超額利潤分享、虛擬股權(quán)、項(xiàng)目跟投”等工具組合：
彈性薪酬池與風(fēng)險(xiǎn)抵押
為平衡短期降本與長期動(dòng)能培育，企業(yè)探索薪酬彈性調(diào)節(jié)：
五、剛性約束與柔性管理結(jié)合
末位調(diào)整與退出機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)化
*國資委要求2025年前“普遍推行末等調(diào)整和不勝任退出”，但需厘清：
薪酬決策機(jī)制的治理現(xiàn)代化
混合所有制企業(yè)需強(qiáng)化董事會(huì)薪酬委員會(huì)職能：
總結(jié)與前瞻
國企市場化薪酬改革已從“政策驅(qū)動(dòng)”邁向“機(jī)制創(chuàng)新”的新階段。其成功關(guān)鍵在于構(gòu)建“三維融合”體系：政策剛性（績效掛鉤底線）、市場邏輯（行業(yè)對(duì)標(biāo)與彈性分配）、人性溫度（退出保障與成長通道）。當(dāng)前仍有三重挑戰(zhàn)待解：
一是分類考核精度不足，尤其對(duì)承擔(dān)政策性任務(wù)的企業(yè)，需建立“經(jīng)營性虧損”與“政策性虧損”的剝離機(jī)制，避免“干多干少一個(gè)樣”；
二是數(shù)字化賦能滯后，可借鑒省級(jí)“國資云腦”系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)測薪酬投入產(chǎn)出比；
三是長效激勵(lì)工具單一，需加快探索項(xiàng)目跟投、回溯薪酬等創(chuàng)新手段。
未來改革需向“價(jià)值共生”深化：不僅關(guān)注薪酬數(shù)額，更要通過職業(yè)發(fā)展通道、創(chuàng)新生態(tài)構(gòu)建實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)共同成長。如德國“工業(yè)4.0”企業(yè)的技能人才薪酬模型中，培訓(xùn)投入占比達(dá)12%，這提示我們：薪酬市場化絕非簡單“分蛋糕”，而是通過制度設(shè)計(jì)激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造的源頭活水。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/411349.html