一、團隊應是“球隊”而非“家庭”
在傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念中，常常提倡“以廠為家”“以公司為家”，試圖讓員工產(chǎn)生主人翁精神。然而，從可復制的領導力角度來看，這并非一個完全正確的理念。家是一個充滿溫情的地方，家庭成員之間的關系基于情感紐帶，即便某個成員表現(xiàn)不佳，也不會輕易受到懲罰。而公司需要有明確的獎懲措施，面對表現(xiàn)不好甚至惡劣的員工，公司需要采取相應措施，如辭退等，這與家庭的包容、理解、忍讓等原則是相悖的。
團隊更像是一支球隊，目標就是“贏球”。球隊中的每個成員都有明確的分工，大家聚集在一起是為了達成共同的目標 - 贏得比賽。企業(yè)團隊也是如此，成員們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)的使命而努力，每個成員都需要齊心協(xié)力。這種理念有助于讓員工更清晰地認識到自己在團隊中的角色和任務，明確團隊的目標導向。
二、打造團隊一致性的時機
- 員工離職時 當員工離職時，這是向員工傳遞一致性理念的絕佳時機?？梢韵螂x職員工強調(diào)是因為個人與公司的步調(diào)不一致導致離職，這樣做的目的是給正在工作的員工強調(diào)一致性的重要性。讓在職員工明白，只有個人的目標與團隊、公司的目標保持一致，才能在團隊中更好地發(fā)展。如果個人的發(fā)展方向與公司的發(fā)展方向背道而馳，那么就可能面臨類似離職這樣的結果。
- 發(fā)獎金時 發(fā)獎金是對員工工作的一種肯定，這個時候需要光明正大地表示出來。在發(fā)放獎金時，不應僅僅只是給予物質(zhì)獎勵，更應該強調(diào)“你做的工作跟團隊的發(fā)展方向是一致的，因此會得到獎勵”這樣的觀念。通過這種方式，讓員工明白自己的工作成果對團隊的貢獻，并且鼓勵他們繼續(xù)保持與團隊目標的一致性，在未來的工作中繼續(xù)朝著團隊的發(fā)展方向努力。
三、強化員工為自己工作的觀念
員工的觀念 - 為自己工作還是為老板、企業(yè)工作，直接決定了他們工作的結果，也就決定了團隊管理工作的成敗。管理者要做的就是幫助員工看見，看見工作為他們帶來的改變，讓他們相信自己是在為自己工作。當員工意識到自己的工作成果與自身的利益息息相關時，他們會更積極主動地投入工作。例如，員工在完成一個項目的過程中，不僅是為了公司獲得收益，更是為自己積累了項目經(jīng)驗、提升了個人能力，這些都是對自己職業(yè)發(fā)展有積極意義的。如果員工僅僅認為自己是在為老板或者企業(yè)打工，那么他們可能會消極怠工，缺乏工作的主動性和創(chuàng)造性。
四、用共同的目標管理
我們無法讓大家擁有共同的價值觀，但可以讓大家擁有共同的目標。管理者需要明確一個所有人共同的目標，然后讓員工看到目標實現(xiàn)后可能帶來的變化，讓他們心甘情愿地做好自己的事情。例如，一家互聯(lián)網(wǎng)公司的目標是在一年內(nèi)將用戶數(shù)量提高50%。管理者可以向員工詳細說明這一目標實現(xiàn)后，公司將會獲得更多的市場份額、更高的利潤，而員工個人可能會得到晉升機會、更高的獎金或者更多的職業(yè)發(fā)展資源等。這樣一來，員工就會將這個共同目標視為自己努力的方向，積極地為實現(xiàn)目標貢獻自己的力量。
五、管理三級火箭中的適度、有效授權
在打造團隊一致性的過程中，適度、有效授權也是非常重要的環(huán)節(jié)。管理者不能事必躬親，需要將一些權力下放給員工。這樣做一方面可以讓員工感受到被信任，提高他們的工作積極性；另一方面也可以讓管理者有更多的時間和精力去關注團隊的整體戰(zhàn)略和發(fā)展方向。例如，在一個項目中，管理者可以將項目的某個模塊的執(zhí)行權授予一位經(jīng)驗豐富的員工，讓他負責該模塊的具體工作安排和決策。同時，管理者也要對授權進行有效的監(jiān)督和控制，確保員工的工作方向與團隊的目標保持一致。
通過以上這些方面的努力，團隊管理者可以理清團隊關系，打造團隊的一致性。這種一致性能夠有效激發(fā)團隊成員挖掘自身的潛能，不斷鞭策自己進步，最終實現(xiàn)團隊利益和個人利益的“雙贏”。團隊成員在明確自己的工作是為了自己的同時，也能與團隊的共同目標保持一致，在管理者的有效授權下，發(fā)揮出更大的作用，推動團隊不斷向著目標前進。
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