企業(yè)管理咨詢公司經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，涵蓋多個(gè)領(lǐng)域：
1. 人力資源、項(xiàng)目、資金、技術(shù)、市場(chǎng)、信息、設(shè)備與工藝、作業(yè)與流程、文化制度與機(jī)制、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等。
2. 項(xiàng)目調(diào)研、設(shè)計(jì)、建設(shè)、投產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)及更新的全周期循環(huán)。
3. 包括計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理、采購(gòu)管理、銷售管理、質(zhì)量管理、倉(cāng)庫(kù)管理、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面的管理活動(dòng)，以及人力資源管理統(tǒng)計(jì)管理、信息管理等。
關(guān)于管理咨詢公司，它主要從事軟科學(xué)研究開(kāi)發(fā)，并出售“智慧”。這類公司屬于商業(yè)性公司，根據(jù)委托者的意向和要求，運(yùn)用專門的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，提供具體服務(wù)。管理咨詢公司的咨詢模式不斷探索與發(fā)展，聚焦企業(yè)管理及管理咨詢八大領(lǐng)域，助力CEO提升領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力，推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。
企業(yè)管理常見(jiàn)的模式有以下六種：
1. 系統(tǒng)化管理模式：通過(guò)完成企業(yè)組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責(zé)任分工、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效管理等一系列建立，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)籌化管理。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于有利于企業(yè)的快速擴(kuò)展。
2. 親情化管理模式：利用家族血緣關(guān)系的內(nèi)聚功能來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管理。雖然初創(chuàng)時(shí)期這種管理模式有效，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，尤其是成為大企業(yè)后，容易出現(xiàn)問(wèn)題。
3. 友情化管理模式：在創(chuàng)業(yè)初期積極有效，但隨著企業(yè)發(fā)展和利潤(rùn)增長(zhǎng)，友情逐漸淡化，如不及時(shí)調(diào)整，可能導(dǎo)致企業(yè)衰落。
4. 溫情化管理模式：強(qiáng)調(diào)管理應(yīng)調(diào)動(dòng)人性的內(nèi)在作用。但過(guò)度強(qiáng)調(diào)人情味，不利于企業(yè)發(fā)展，甚至導(dǎo)致失控和破產(chǎn)。企業(yè)管理需明確利益關(guān)系，而非僅強(qiáng)調(diào)溫情。
5. 隨機(jī)化管理模式：表現(xiàn)為行政干預(yù)或獨(dú)裁式管理。這種模式的推行往往導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。企業(yè)管理需要確定的規(guī)則和制度，避免任意改變規(guī)章制度。
6. 制度化管理模式：按照確定的規(guī)則推動(dòng)企業(yè)管理，同時(shí)吸收其他模式的優(yōu)點(diǎn)，形成一種混合性的企業(yè)管理模式。
關(guān)于目標(biāo)市場(chǎng)策略，它建立在市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分和定位之后。企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中性戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略的選擇取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過(guò)降低成本獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略需要進(jìn)行大量的成本控制和管理工锪。
企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，想要在本行業(yè)中取得優(yōu)勢(shì)地位，成本控制是關(guān)鍵。即便面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力量，只要成本低，企業(yè)仍可在競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地。這是因?yàn)椋?/p>
在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，低成本企業(yè)擁有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的絕佳條件。即使對(duì)手無(wú)法獲得利潤(rùn)，只能保本的情況下，低成本企業(yè)仍可獲益。面對(duì)消費(fèi)者的降價(jià)要求，低成本企業(yè)也能保持良好的收益。
在爭(zhēng)取供應(yīng)商的過(guò)程中，低成本企業(yè)具有較大的價(jià)格承受能力，能夠在較大的邊際利潤(rùn)范圍內(nèi)應(yīng)對(duì)各種經(jīng)濟(jì)因素的影響。由于低成本企業(yè)對(duì)原材料或零部件的需求量大，更有可能獲得廉價(jià)的原材料或建立穩(wěn)定的供貨關(guān)系。
低成本戰(zhàn)略并非毫無(wú)缺點(diǎn)。企業(yè)需要投入大量資金購(gòu)買先進(jìn)設(shè)備，以維持高效率生產(chǎn)。技術(shù)變革可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)去的投資和高效率優(yōu)勢(shì)瞬間喪失，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成可乘之機(jī)。過(guò)分關(guān)注成本可能使企業(yè)忽視客戶需求變化和差異化產(chǎn)品的重要性。
低成本戰(zhàn)略的實(shí)施也有其適用范圍。當(dāng)市場(chǎng)需求價(jià)格彈性較大、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、差異化途徑有限且多數(shù)客戶以相同方式使用產(chǎn)品時(shí)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更為有效。
除了低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略也是一種可行的競(jìng)爭(zhēng)策略。該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，以及塑造獨(dú)特的企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)等。企業(yè)奉行差異化戰(zhàn)略，可以利用顧客的特色偏好和忠誠(chéng)性來(lái)降低對(duì)價(jià)格的敏感度，形成*經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。但差異化戰(zhàn)略也需要投入大量研發(fā)和設(shè)計(jì)成本，而且并非所有顧客都愿意支付差異化產(chǎn)品的較高價(jià)格。
至于集中戰(zhàn)略，主要是企業(yè)在某一特定市場(chǎng)或客戶群體中尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略通常適用于資源有限、無(wú)法在整個(gè)市場(chǎng)中廣泛競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。通過(guò)專注于某一特定領(lǐng)域或客戶群體，企業(yè)可以更好地滿足他們的需求并獲得市場(chǎng)份額。這種戰(zhàn)略也面臨風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)需求發(fā)生變化或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入該領(lǐng)域，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成沖擊。這三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。企業(yè)在選擇時(shí)需要根據(jù)自身情況、市場(chǎng)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略進(jìn)行綜合考慮和權(quán)衡。同時(shí)也要注意避免同時(shí)采用兩種戰(zhàn)略帶來(lái)的管理混亂和沖突風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際操作中還應(yīng)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)調(diào)整策略靈活適應(yīng)環(huán)境變化。因此選擇競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)需要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光靈活調(diào)整并不斷優(yōu)化以達(dá)到*效果。集中戰(zhàn)略是一種將企業(yè)資源聚焦于特定目標(biāo)或市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。其核心在于集中企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，以取得特定目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種戰(zhàn)略通常基于企業(yè)無(wú)法在所有市場(chǎng)全面競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)情況，因此選擇特定的購(gòu)買者集團(tuán)、特定用途的產(chǎn)品或特定地區(qū)作為重點(diǎn)目標(biāo)。這種策略通過(guò)專注于某一領(lǐng)域以形成差異化或降低成本來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)行集中戰(zhàn)略的企業(yè)也需要防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入其目標(biāo)市場(chǎng)并破壞其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具體來(lái)講，集中戰(zhàn)略具有以下優(yōu)點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)：
優(yōu)點(diǎn)：
1. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中：企業(yè)可以集中所有資源于一特定戰(zhàn)略目標(biāo)之上，從而實(shí)現(xiàn)資源的*化利用。
2. 熟悉市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)情況：可以更好地了解并把握市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3. 高度專業(yè)化：生產(chǎn)高度專業(yè)化，在制造、科研方面可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。這種戰(zhàn)略尤其適用于中小企業(yè)，使其在小市場(chǎng)做成大生意，成為“小型巨人”。例如制罐公司通過(guò)集中全力生產(chǎn)金屬罐而獲得巨大成功。
市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者即便不發(fā)起進(jìn)攻，也應(yīng)當(dāng)全面保護(hù)其所有戰(zhàn)線，不容有失。IBM公司決定生產(chǎn)個(gè)人電腦的部分原因，正是為了防止其他公司趁虛而入，站穩(wěn)腳跟后發(fā)展壯大。堵塞漏洞需要付出極高的代價(jià)，但放棄一個(gè)產(chǎn)品或細(xì)分市場(chǎng)，可能面臨更大的“機(jī)會(huì)損失”。例如，柯達(dá)公司曾因放棄35毫米照相機(jī)市場(chǎng)而失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但日本人卻通過(guò)改進(jìn)操作體驗(yàn)，迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。由于資源有限，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于準(zhǔn)確識(shí)別哪些陣地值得投入防守，哪些陣地放棄也不會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，以便集中使用防御力量。防御策略的目標(biāo)是減少受到攻擊的可能性，將攻擊轉(zhuǎn)移到威脅較小的地帶，并削弱其攻勢(shì)。具體來(lái)說(shuō)，有以下六種防御策略可供選擇：
1. 陣地防御。這需要在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，是一種靜態(tài)消極的防御方式。單純防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品容易導(dǎo)致“營(yíng)銷近視癥”。例如，亨利·福特曾因過(guò)于依賴T型車而付出沉重代價(jià)。相反，可口可樂(lè)公司則積極從事多元化經(jīng)營(yíng)，拓展新的市場(chǎng)陣地。遭受攻擊的領(lǐng)導(dǎo)者如果全部資源都用于單純防御，將是十分愚蠢的。
2. 側(cè)翼防御。除了保衛(wèi)主陣地外，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)建立輔助性的防御陣地，或在必要時(shí)作為反攻基地。特別要注意保護(hù)較弱的側(cè)翼，防止對(duì)手乘虛而入。例如，*汽車公司在70年代因忽視側(cè)翼防御而失去了大量市場(chǎng)。
3. 先發(fā)防御。這是一種更積極的防御策略，在敵方發(fā)動(dòng)進(jìn)攻前搶先出擊。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率達(dá)到危險(xiǎn)高度時(shí)，或?qū)λ懈?jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面攻擊時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取先發(fā)制人的策略。有時(shí)，這種以攻為守更注重心理作用，不一定實(shí)際采取行動(dòng)。例如，通過(guò)發(fā)出市場(chǎng)信號(hào)來(lái)迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放棄攻擊。
4. 反攻防御。當(dāng)遭到對(duì)手降價(jià)或促銷攻勢(shì)等進(jìn)攻時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只是被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，而應(yīng)主動(dòng)反攻。可以選擇正面迎擊、側(cè)翼迂回或發(fā)動(dòng)鉗式進(jìn)攻等策略。例如，當(dāng)*西北航空公司的航線受到另一家航空公司的攻擊時(shí)，它通過(guò)降低另一條航線的票價(jià)來(lái)報(bào)復(fù)，成功迫使對(duì)手停止進(jìn)攻。
5. 運(yùn)動(dòng)防御。這不僅要求積極防守現(xiàn)有陣地，還擴(kuò)展到未來(lái)可能的防御和進(jìn)攻陣地，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供更多的回旋余地。市場(chǎng)擴(kuò)展可以通過(guò)市場(chǎng)擴(kuò)大化和市場(chǎng)多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)擴(kuò)大化必須有一個(gè)適當(dāng)?shù)南薅?，否則可能違背軍事原則。市場(chǎng)多元化可以向不相關(guān)的其他行業(yè)擴(kuò)展，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。例如，一些公司認(rèn)識(shí)到社會(huì)對(duì)吸煙的限制正在加強(qiáng)，于是轉(zhuǎn)入酒類、軟飲料等新的行業(yè)。
6. 收縮防御。當(dāng)全面防御所有市場(chǎng)陣地力所不及，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)實(shí)行戰(zhàn)略收縮。這意味著放棄某些薄弱的市場(chǎng)，集中力量在優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)陣地中。例如，*西屋電器公司縮減其電冰箱品種以集中資源于主要業(yè)務(wù)。此外值得注意的是提高市場(chǎng)占有率也是增加收益、保持領(lǐng)導(dǎo)地位的重要途徑之一但這并不意味著在任何情況下市場(chǎng)占有率提高都意味著收益率的增長(zhǎng)還需要考慮提高市場(chǎng)占有率所采取的營(yíng)銷策略等因素如反壟斷訴訟的可能性經(jīng)濟(jì)成本以及營(yíng)銷組合策略等只有在某些特定情況下市場(chǎng)占有率才與收益率成正比如單位成本隨著市場(chǎng)占有率提高而下降的情況福特汽車公司在銷售T型車時(shí)所采取的策略就是其中之一
公司在提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的銷售價(jià)格的提高往往超過(guò)為提高質(zhì)量所投入的成本。有*學(xué)者克羅斯比(Crosby)提出了質(zhì)量經(jīng)濟(jì)理念，他認(rèn)為質(zhì)量好的產(chǎn)品能減少?gòu)U品損失和售后服務(wù)的開(kāi)支等，從而在總體上節(jié)約了成本，讓客戶感受到的價(jià)值更為真實(shí)。要讓消費(fèi)者愿意支付超出成本的高價(jià)，其產(chǎn)品必須迎合消費(fèi)者的喜好和需求。
（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略
在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)被稱作亞軍企業(yè)或追趕企業(yè)。這些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有兩種態(tài)度。一種是積極向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起進(jìn)攻，意圖奪取更大的市場(chǎng)占有率，這類企業(yè)可稱為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。另一種是選擇維持現(xiàn)狀，避免與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)生沖突，這類企業(yè)則稱為市場(chǎng)追隨者。對(duì)于市場(chǎng)挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，要想向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)起挑戰(zhàn)，首先需要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后選擇合適的進(jìn)攻策略。
明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象是關(guān)鍵。針對(duì)不同的對(duì)象，挑戰(zhàn)者會(huì)有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。挑戰(zhàn)者可以選擇以下三種公司作為攻擊對(duì)象：
1.攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)較高，但潛在收益也可能非常高。為了成功發(fā)起攻擊，挑戰(zhàn)者需要深入調(diào)研顧客的需求和不滿之處，找到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。例如，*米勒啤酒公司成功的原因就在于他們瞄準(zhǔn)了那些尋求“低度”啤酒的消費(fèi)者作為開(kāi)發(fā)重點(diǎn)，而這個(gè)市場(chǎng)之前卻被忽視了。通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)提供更好的產(chǎn)品以?shī)Z取市場(chǎng)也是非常重要的策略之一。
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