組織變革如何實施？提出四點建議：
第一，價值鏈條。建立組織架構(gòu)是以價值鏈條來建立的，不是強調(diào)以職責鏈條、分工鏈條、職能鏈條，所有的職能分工權(quán)利，在企業(yè)都是為價值服務(wù)的，強調(diào)每一個人給公司帶來什么價值，以價值為指向的分工，經(jīng)營當中要經(jīng)?；?，因為我們是一個單元，是一個經(jīng)營實體，可能有一個產(chǎn)品或N個產(chǎn)品，但都要經(jīng)常性的互動和協(xié)作的，所以組織必須要圍繞這兩個維度來建立，就是建立的時候它的取向是價值鏈條，這個很關(guān)鍵。
第二，三元結(jié)構(gòu)。三元結(jié)構(gòu)什么概念？強調(diào)組織的多元化，行政組織要有經(jīng)營組織、立體架構(gòu)，組織有三大架構(gòu)，組織架構(gòu)、行政架構(gòu)、經(jīng)營架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)，有的企業(yè)還有服務(wù)架構(gòu)，今晚有三個架構(gòu)，多元化的架構(gòu)組成，不要單一架構(gòu)。
第三，經(jīng)營賽道。企業(yè)內(nèi)部一定是賽道制的，經(jīng)常說相馬不如賽馬，績效考核不如利益驅(qū)動，績效考核如果是相馬的話，那當然不如利益驅(qū)動直接賽馬，不是怎么考核員工，而更多的是怎么激勵員工，讓員工跑起來。績效管理的角度永遠不是員工干的好還是不好，而是解決員工怎么才愿意干的問題，有很多企業(yè)做績效考核的目的都是衡量員工干的好還是不好，那個是評估。但是考核不是一個概念的，考核的目的是為了驅(qū)動，是為了解決員工為什么干，憑什么干，能不能拼命干的問題，這是績效考核要解決的問題，因此內(nèi)部就是賽道化，包括條塊分割，POP小時股，POP的賽道建設(shè)等于一個，且可以起碼做出十個以上的POP項目。
第四，共贏機制。機制要到位，彈性薪酬就是短期機制了，合伙人是中長期的機制了三個月起的機制，這些機制有的是對崗位的，有的是對團隊的激勵機制，這些激勵機制都能從不同的角度、不同的周期，不同的力度、不同的方向給員工賦能，這個是很重要的。
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