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績效管理的操作程序如下： 一、績效準備階段：主要工作內(nèi)容包括：績效指標的提取、標準的設置、確定考核對象及考評人員、明確各崗位指標的考核方法周期及流程、設計績效獎懲機制，并與員工進行前期的績效溝通，爭取在目標的制定上和大家達成一致，還有
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標包括 KPI 數(shù)量指標、GS 過程事件行為指標以及 KCI 素質(zhì)指標，且指標要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務、職級等方面，本身存在權(quán)限區(qū)別，但在
績效指標不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標時，第一反應就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應該用什么指標，銷售人員考核應該用什么指標，財務人員考核又應該用什么指標等等，我咋知
績效評價當中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€維度來開展分析： 一、指標本身。是否存在指標設計，或者是目標值不合理的地方。 二、
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標上達成了共識，它的作用體現(xiàn)在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
績效指標的評分方法，需分客觀指標和主觀指標兩方面，首先是客觀指標的評分，常用方法有四種： 一、完成比例計分法。員工在某個指標上的得分，等于其該指標的工作實際完成情況，除以計劃目標值再乘以指標的分數(shù)。該方法適合標準較高、員工完成起來很困
在績效管理中，因提取過多考核指標會導致考核重點不清晰、難度大等問題，所以要學會篩選指標，可采用六維度指標篩選法： 一、可理解：指標定義需易懂且不易被誤解，若大家不明白考核指標含義，考核意義不大。 二、可控制：崗位工作人員應能直接
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認清楚一個現(xiàn)實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進行績效面談。員工的工作就會出
中小企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法。 一、中小企業(yè)績效考核存在的問題。 1. 方案不合理。很多小企業(yè)績效考核方案大而全，照搬大企業(yè)，采用部門領(lǐng)導給員工打分的方式。小企業(yè)工作分工和工作量定額不清楚，可量化定性指標有限，
某制造企業(yè)實施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時調(diào)整資源與培訓計劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
3.邏輯性 邏輯性問題，通常我會把它理解為是端到端的流程設計。針對這一點，我的方法論里面有一點，就是能夠在管理中找到對應的“管理對象”——比如說在采購板塊里面，我能夠找到“供
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴格化傾向。前者是考核中不敢負
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個月到了要統(tǒng)計的時候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點，下次給他打高點。
績效考核難做的核心原因是無效動作太多。當考核表中有諸多考核項且被分解成權(quán)重小的項目時，考核會很泛，無效動作被放大。 真正的績效重點就被淹沒。沒有重點就沒有導向，沒有強調(diào)就沒有牽引。所以對于管理者而言，應始終緊盯影響目標達成的關(guān)鍵點，可
記住這三個試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風險。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結(jié)束再考，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進一步選拔，其目的就是通過多維度的評價，判斷新員工的能
績效考核的正確使用方法，具體內(nèi)容如下。 一、績效考核的目的。目的是增加員工收入，若員工覺得是扣工資則制度有問題。 二、績效管理的環(huán)節(jié)。應包含計劃制定、工作執(zhí)行、結(jié)果評價和個人反饋四個環(huán)節(jié)，考核只是其中之一。若設計過于強調(diào)考核，員
主觀績效指標如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標的總分為基準，提前設定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標準，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標準扣減一定的分值。例如，設備維護保養(yǎng)質(zhì)量是一個考核指標，總分是十分
在制定公司績效獎懲機制時，要注意以下五個核心原則： 一、目標設置科學合理。目標不能過低，否則不經(jīng)過努力就能達到，會增加企業(yè)負擔；也不能過高，若員工再努力都無法達到，就不會努力，績效管理會失敗。 二、避免以懲罰為目的。不要以懲罰實
績效輔導過程中，管理者往往比較怵績效面談，尤其是一些專業(yè)型人才，轉(zhuǎn)做管理崗位的，因為溝通不是他們的專長，但作為管理者無可回避，所以HR需要給管理者提供，溝通技巧和績效輔導能力提升的相關(guān)培訓。除了幫助管理者提升技能外，還可以通過績效面談工具，
某公司推行績效管理時出現(xiàn)形式主義傾向，雖有詳細考核表格和流程。但實際考核走過場，未真實反映員工工作表現(xiàn)，導致員工對其失去信心、工作積極性下降。 一、明確考核目的。重申績效管理旨在提升員工績效和組織效率，而非單純填表打分。 二、強
有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認知誤區(qū)，答案是萬萬不能?？冃Э己艘驗橥鶗托匠陹煦^，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標也可以更加清晰準確地為員工工作指引方向，
很多管理者存在錯誤認知，認為績效提升就意味著員工成長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標達成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔子是培養(yǎng)，實則適得其反。
績效考核指標量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績效考核結(jié)果，希望考核指標量化以客觀準確評價員工工作表現(xiàn)，但制定績效標準時往往不知如何快速制定量化指標。 二、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工
績效考核的結(jié)果應該如何分析？內(nèi)容主要包括了十一個方面： 一、部門內(nèi)績效達標人員的名單、人數(shù)及占比。 二、部門內(nèi)績效未達標人員的名單、人數(shù)及占比。通過這兩項分析，可以讓你了解部門整體的績效達成率，同時清楚哪些人在上一個考核周期是合
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
在當前經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)面臨業(yè)績增長困境時，績效考評機制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例，其傳統(tǒng)業(yè)務大幅下滑，此時改變銷售團隊激勵機制等績效手段已難以拉動銷售。企業(yè)應首要思考增長動力與潛力，以及組織轉(zhuǎn)型如何適應外部經(jīng)營環(huán)境，用組織能力的確定
某公司在績效評估時過于依賴上級主觀評價，忽視員工實際工作表現(xiàn)與成果。致使員工不滿、團隊氛圍緊張，暴露出評估過程透明度與公正性缺失問題。優(yōu)化建議如下。 一、構(gòu)建多元化評估體系。涵蓋上級、同事、下屬及自我評估等，使評估結(jié)果更全面客觀。
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責、考核指標、考核流程、考核結(jié)果及應用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
如何為新員工制定試用期考核目標。從考核內(nèi)容來看，至少應包含三個維度： 一、能力素質(zhì)目標：明確新員工試用期需掌握的具體專業(yè)知識和技能，不能是籠統(tǒng)概念。例如招聘專員入職后要掌握三項專業(yè)技能，像掌握特定招聘軟件使用方法、獨立進行面試邀約、根
在進行管理時，對于公司人員并非都要進行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考核都難以出業(yè)績，只需用績效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當優(yōu)秀的，不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績，過度考核