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有績效考核是不是就意味著可以放松或者不要日常管理了？這是很多 hr 或者管理者都存在的一個認(rèn)知誤區(qū)，答案是萬萬不能。績效考核因為往往會和薪酬掛鉤，確實在一定程度上可以提高員工工作的自主性，同時績效指標(biāo)也可以更加清晰準(zhǔn)確地為員工工作指引方向，
績效考核的周期一定不能太長，周期太長會出現(xiàn)三個問題： 一、可能導(dǎo)致考核不準(zhǔn)，尤其是公司數(shù)據(jù)收集不好時，績效結(jié)果失真嚴(yán)重，影響考核公平性。 二、不能及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)問題，等到問題堆積時，可能不知如何下手。 三、容易導(dǎo)致員工前期
在績效評價時，管理者可能有意或無意犯下一些錯誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點或缺點擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
從成果角度解釋績效管理體系，主要包括以下 3 個方面。 一、績效管理制度。包含目的、適用范圍、績效管理組織及職責(zé)、考核指標(biāo)、考核流程、考核結(jié)果及應(yīng)用、申訴及處理等要素。作為與員工利益密切相關(guān)的制度，除必要的制度審批外，還需經(jīng)過職工代表
在做績效管理時，可能存在辛辛苦苦提取的績效指標(biāo)卻不好評分的問題，這不是標(biāo)準(zhǔn)和打分的問題，而是指標(biāo)本身不合理。例如信息通報這個指標(biāo)，本意是希望崗位能及時準(zhǔn)確將相關(guān)政策告知公司內(nèi)部各部門，避免業(yè)務(wù)損失，這本身很重要但不能直接考，因為概念太籠統(tǒng)，
績效評價當(dāng)中最重要的是問題分析，也就是幫助員工找到問題，并分析出產(chǎn)生的原因，這也是管理者，最能給予員工支持的地方，績效分析如何開展，通?？梢詮乃膫€維度來開展分析： 一、指標(biāo)本身。是否存在指標(biāo)設(shè)計，或者是目標(biāo)值不合理的地方。 二、
增量績效跟業(yè)績下滑、經(jīng)營困難沒有直接的前置性關(guān)系。增量績效不是大家僅理解的超額獎金，其外延表現(xiàn)為增長、增效和增肥。很多企業(yè)經(jīng)營困難、業(yè)績下滑時，仍可做增量績效。在沒有增長時要盡可能牽引增長，可跑贏大盤、對手或自己，需選一個基準(zhǔn)值（如與目標(biāo)比
主觀績效指標(biāo)應(yīng)該如何考核才能更準(zhǔn)確？行為錨定等級評價法可解決這一難題，其操作主要分為三步： 一、建立評價標(biāo)準(zhǔn)。給要考核的主觀指標(biāo)建立一個由若干行為等級組成的體系。需注意兩點： 1、標(biāo)準(zhǔn)中每個等級描述的是可實際觀測的行為。
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標(biāo)。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨業(yè)績增長困境時，績效考評機(jī)制的作用值得思考。以客戶所在行業(yè)為例，其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)大幅下滑，此時改變銷售團(tuán)隊激勵機(jī)制等績效手段已難以拉動銷售。企業(yè)應(yīng)首要思考增長動力與潛力，以及組織轉(zhuǎn)型如何適應(yīng)外部經(jīng)營環(huán)境，用組織能力的確定
在做績效考核時要考慮如何保證公平公正。 一、要做到公平公正，首先考核指標(biāo)包括 KPI 數(shù)量指標(biāo)、GS 過程事件行為指標(biāo)以及 KCI 素質(zhì)指標(biāo)，且指標(biāo)要確定。 二、其次，公平的方式涉及能力、任務(wù)、職級等方面，本身存在權(quán)限區(qū)別，但在
某公司在績效管理中因技術(shù)支持不足，數(shù)據(jù)收集、分析與報告過程繁瑣低效。影響決策速度與準(zhǔn)確性，傳統(tǒng)手工方式無法適應(yīng)現(xiàn)代績效管理要求。優(yōu)化建議如下。 一、引入績效管理系統(tǒng)。采用先進(jìn)系統(tǒng)自動收集、處理和分析績效數(shù)據(jù)，提升工作效率與準(zhǔn)確性，為決
在績效管理中，因提取過多考核指標(biāo)會導(dǎo)致考核重點不清晰、難度大等問題，所以要學(xué)會篩選指標(biāo)，可采用六維度指標(biāo)篩選法： 一、可理解：指標(biāo)定義需易懂且不易被誤解，若大家不明白考核指標(biāo)含義，考核意義不大。 二、可控制：崗位工作人員應(yīng)能直接
在進(jìn)行管理時，對于公司人員并非都要進(jìn)行考核。 一、公司人群中，有 10% 的人是混日子的，對這類人怎么考核都難以出業(yè)績，只需用績效管理制度淘汰他們。 二、還有 10% - 20% 是相當(dāng)優(yōu)秀的，不考核他們也能創(chuàng)造好業(yè)績，過度考核
什么是績效合同？它是由員工，在績效考核周期開始前，與公司簽訂的對于自身績效達(dá)成的承諾，因此又稱為績效承諾書，簽訂績效合同有一個基本前提，就是公司與員工在考核目標(biāo)上達(dá)成了共識，它的作用體現(xiàn)在三個方面： 一、績效合同可以讓員工和企業(yè)，更加
什么是 OKR 績效管理模式，可以將其分為 O 和 KR 兩個維度來看，其中 O 代表就是一個組織，或者一名員工，在未來一段時間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，而 KR 代表的是關(guān)鍵成果，也就是為了完成目標(biāo)所必須達(dá)成的主要工作結(jié)果。比如給自己定一個目標(biāo)，
回顧上一年企業(yè)發(fā)展，績效考核存在問題，員工不接受且沒下文。原因是指標(biāo)沒選好，注意以下幾點。 一、不要把月季年指標(biāo)混在一起，指標(biāo)多雜會降低操作性。 二、績效考核不是綜合考核，不要混入不相關(guān)指標(biāo)。 三、指標(biāo)不要太單一，考核需多
某公司績效評估后雖發(fā)現(xiàn)員工和團(tuán)隊績效短板，但因改進(jìn)措施執(zhí)行不力、缺乏持續(xù)跟蹤反饋，導(dǎo)致績效改進(jìn)緩慢。優(yōu)化建議如下。 一、明確改進(jìn)目標(biāo)與計劃。針對績效問題與員工共同制定具體、可量化的改進(jìn)目標(biāo)與計劃，明確責(zé)任人與完成時間。 二、強化
記住這三個試用期考核的核心原則，可以幫你規(guī)避大多數(shù)試用期用工風(fēng)險。 一、快。也就是試用期考核速度要快，頻率要高，千萬不要等到試用期結(jié)束再考，因為本身就是招聘工作的延伸，是對新員工的進(jìn)一步選拔，其目的就是通過多維度的評價，判斷新員工的能
一個完整的績效指標(biāo)，至少應(yīng)該由四個部分組成： 一、指標(biāo)名稱。這個指標(biāo)叫什么，比如成交率、生產(chǎn)量、銷售額、銷售毛利等等。 二、指標(biāo)定義。這個指標(biāo)，它到底是什么意思，并不是每個指標(biāo)都有標(biāo)準(zhǔn)的名稱，有些指標(biāo)就是設(shè)計者，根據(jù)自己的理解取
某公司在實施績效管理時，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強
很多管理者存在錯誤認(rèn)知，認(rèn)為績效提升就意味著員工成長，實際上二者不一定劃等號。以自身為例，曾因部門成員少而拼命加班，績效雖提升，但個人成長停滯。很多管理者在績效管理中只關(guān)注目標(biāo)達(dá)成，忽視員工成長，還誤以為給員工壓擔(dān)子是培養(yǎng)，實則適得其反。
績效考核指標(biāo)量化的四個方向。 一、目的與背景。 為更好評價績效考核結(jié)果，希望考核指標(biāo)量化以客觀準(zhǔn)確評價員工工作表現(xiàn)，但制定績效標(biāo)準(zhǔn)時往往不知如何快速制定量化指標(biāo)。 二、量化的四個方向。 1. 成果量化。對工
績效考核的結(jié)果出來了，公司問應(yīng)該如何分析？績效考核結(jié)果的分析最重要的是兩個維度： 第一維度，部門績效分析。 第二維度，個人績效分析。 其中部門績效分析的作用，主要用來判斷部門整體績效達(dá)成情況，幫助找出各部門下階段工作改進(jìn)的
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因為績效做得好。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
如何為新員工制定試用期考核目標(biāo)。從考核內(nèi)容來看，至少應(yīng)包含三個維度： 一、能力素質(zhì)目標(biāo)：明確新員工試用期需掌握的具體專業(yè)知識和技能，不能是籠統(tǒng)概念。例如招聘專員入職后要掌握三項專業(yè)技能，像掌握特定招聘軟件使用方法、獨立進(jìn)行面試邀約、根
績效指標(biāo)不是編出來的，也不是照搬照抄套用的，更不是憑空想象出來的。很多企業(yè)的hr和管理者在提取指標(biāo)時，第一反應(yīng)就是去套模板，經(jīng)常被問到一個問題：研發(fā)人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，銷售人員考核應(yīng)該用什么指標(biāo)，財務(wù)人員考核又應(yīng)該用什么指標(biāo)等等，我咋知
進(jìn)入新公司快速搭建績效管理體系，需做好以下三件核心工作： 一、崗位分類。在深入了解公司基礎(chǔ)上，將公司所有崗位分為管理層崗位、職能崗位和業(yè)績崗位三類，目的是為設(shè)計對應(yīng)績效考核工具。 二、選擇績效考核工具。 1、管理層崗位：主
3.邏輯性 邏輯性問題，通常我會把它理解為是端到端的流程設(shè)計。針對這一點，我的方法論里面有一點，就是能夠在管理中找到對應(yīng)的“管理對象”——比如說在采購板塊里面，我能夠找到“供
做好績效面談，員工的問題會減少百分之八十。很多的管理者會特別煩績效面談這個事情，覺得公司那么忙還要跟員工進(jìn)行績效面談，真的是太浪費時間，但作為管理者你必須要認(rèn)清楚一個現(xiàn)實。那就是正是因為你太忙，你沒有時間和員工進(jìn)行績效面談。員工的工作就會出