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人員管理培訓(xùn)課程

三維管理著重強(qiáng)調(diào)一名管理者在日常管理中作中所需具備的管理技能的綜合提升，三維領(lǐng)導(dǎo)力是從管理者的角度出發(fā)的，著重訓(xùn)練管理者的自我領(lǐng)導(dǎo)能力，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，幫助企業(yè)管理形成一套系統(tǒng)的完善方案來(lái)提升管理好企業(yè)員工的能力。

課程大綱
第一部分：溝通管理
1、深入理解溝通---溝通對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的價(jià)值
2、柯維眼中溝通的四大障礙
3、溝通類(lèi)型—人際溝通模型圖
4、PAC溝通心智模式
5、溝通中的傾聽(tīng)層次
6、同理心傾聽(tīng)技巧
7、溝通中如何運(yùn)用三大提問(wèn)技巧
8、如何有力表達(dá)自我主張觀點(diǎn)
9、同步—認(rèn)同—同步—溝通中的影響力技術(shù)
10、溝通中的波長(zhǎng)技術(shù)

第二部分：組織內(nèi)人際關(guān)系與跨部門(mén)溝通
1、溝通風(fēng)格定義
2、認(rèn)識(shí)你的溝通對(duì)象
3、個(gè)人風(fēng)格矩陣
4、四種典型溝通風(fēng)格
5、上級(jí)同下級(jí)的溝通原則
6、下級(jí)同上級(jí)的溝通總則及細(xì)則
7、平級(jí)間溝通總則
8、跨部門(mén)溝通障礙
9、跨部門(mén)溝通的改進(jìn)策略

第三部分：職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)

第四部分：?jiǎn)T工激勵(lì)---管理者的工作就是調(diào)動(dòng)下屬積極性
1、激勵(lì)的意義，激勵(lì)的誤區(qū)—為什么很多領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)激勵(lì)
2、案例討論：兩個(gè)小女孩只有一個(gè)橘子
3、激勵(lì)的源頭？
4、需求的三大特點(diǎn)
5、常用的激勵(lì)原理
6、激勵(lì)的需求理論、激勵(lì)的動(dòng)態(tài)理論、激勵(lì)的情景理論
7、管理者常用的激勵(lì)方式
8、管理激勵(lì)的百寶箱
9、如何給下屬送禮更有效
10、四種不同類(lèi)型的下屬特點(diǎn)
11、如何有效激勵(lì)四類(lèi)下屬

第五部分：授權(quán)技巧
1、什么是授權(quán)？授權(quán)的好處？
2、授權(quán)的層次
3、授權(quán)的四種風(fēng)格
4、授權(quán)部署職責(zé)的五個(gè)內(nèi)容
5、授權(quán)部署職責(zé)的六大技巧
6、有效授權(quán)的七個(gè)步驟

第六部分：訓(xùn)練:人員管理實(shí)戰(zhàn)（案例訓(xùn)練）
通過(guò)案例討論，小組打分的方式進(jìn)行，講師最后點(diǎn)評(píng)講解

講師介紹：張習(xí)寧
原施樂(lè)（中國(guó)）大區(qū)經(jīng)理  
實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)
曾任施樂(lè)（中國(guó)）大區(qū)經(jīng)理、聯(lián)想集團(tuán)大客戶銷(xiāo)售主任，在聯(lián)想與施樂(lè)等著名企業(yè)有著長(zhǎng)達(dá)十年的管理經(jīng)驗(yàn)。任施樂(lè)大區(qū)經(jīng)理時(shí)，同時(shí)負(fù)責(zé)施樂(lè)湖南、湖北、江蘇、浙江、河南五個(gè)省的管理工作，對(duì)管理者角色認(rèn)知、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化、激勵(lì)授權(quán)等內(nèi)容有豐富的管理案例與經(jīng)驗(yàn)。
曾為上百家著名外資、國(guó)有大型企業(yè)進(jìn)行管理管理技能、領(lǐng)導(dǎo)力與藝術(shù)、客戶服務(wù)管理、專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)，有著300余場(chǎng)的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。
專(zhuān)業(yè)背景
畢業(yè)于清華大學(xué)，曾赴德國(guó)柏林培訓(xùn)中心接受講師訓(xùn)練，成為德國(guó)萊茵商學(xué)院全球794位認(rèn)證講師之一。
授課特點(diǎn)
生動(dòng)幽默，深入淺出，引導(dǎo)和控場(chǎng)能力強(qiáng)，極富感染力；授課內(nèi)容豐富實(shí)用，案例真實(shí)生動(dòng)，鮮活幽默；以極強(qiáng)的語(yǔ)言感染力、生動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)氛圍獲得了每個(gè)受訓(xùn)企業(yè)極高的口碑。

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