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甲方與總（分）包尖銳問題處理培訓(xùn)

【課程背景】
2015年4月15日恒大集團突然宣布，其在全國的住宅樓盤將實施“無理由退房”，此新聞一出便引起業(yè)界軒然大波。想活下去？力保業(yè)主不退房，就要對工程質(zhì)量管理提出更嚴苛的要求。微利時代，提升品質(zhì)又不能增加成本，開發(fā)商只有強化現(xiàn)場的進度、質(zhì)量、安全管理，無形中更加大了與總包、分包單位的沖突與矛盾，如何辦？
作為工程管理者，你是否經(jīng)常遇到這樣的問題與困惑呢？整日疲于應(yīng)付與處理甲方與總、分包單位沒完沒了的問題和矛盾，無心關(guān)注技術(shù)。現(xiàn)場一些突發(fā)性事件處理，一著不慎便影響到全局計劃？工程節(jié)點一拖再拖，運營計劃從來就沒有真正實現(xiàn)過。事先制定好的計劃執(zhí)行起來總是滯后而力不從心？質(zhì)量問題層出不窮，安全文明沒保障、交付率從來就沒有高滿意過；成本老是居高不下，設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證滿天飛。各種例會，一出問題，責(zé)任似乎總在工程部門身上；壓力山大，盡心盡力，仍有一些事情防不勝防？一談到追究責(zé)任，發(fā)現(xiàn)誰都能找到一大堆理由，問題究竟出在哪？
本課程通過理論引導(dǎo)、實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)，結(jié)合工程管理現(xiàn)場出現(xiàn)的各種問題及產(chǎn)生的原因，提出有針對性的解決方案，詳解甲方與總包、分包尖銳矛盾及項目質(zhì)量、進度、成本、安全四大核心問題處理辦法。全程對接講師親自操作的項目案例，實用性地講解不同施工階段的質(zhì)量控制標準和要點，提供“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的技術(shù)管理方法和創(chuàng)新思維，強調(diào)過程管理中“人”的作用，把復(fù)雜的問題簡單化，重點解決高品質(zhì)工程落地問題，以大視角全案例解讀工程管理的難題。

【課程收益】
1、掌握房地產(chǎn)工程質(zhì)量管理體系的基本構(gòu)成；
2、掌握工程管理進度、質(zhì)量、成本與安全四大核心控制標準與精髓；
3、掌握不同施工階段質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)、管控重點及質(zhì)量通病防治；
4、提高項目工程管理的效率、風(fēng)險控制能力；
5、提升項目經(jīng)理現(xiàn)場管理大局觀，有效應(yīng)對總包、分包單位的日常尖銳問題。
6、參考標桿房企工程精細化管理體系標準模板，復(fù)制運用到日常工程管理工作；
【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、前期部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等。

【課程大綱】
第一部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理
第一講：項目工程準備及現(xiàn)場矛盾分析
秘訣：積極面對、加強溝通、有效管控分歧和矛盾、合作共贏
第二部分、工程四大核心問題實例解決
第二講：項目工程實施階段
解析：進度、質(zhì)量、成本、安全四大核心16大過程管理工具
第三部分、如何實施并保證工程管理目標的實現(xiàn)（人+事）
第三講：項目工程交付及后評估階段
理念：先有正確的人；才有正確的事
前言：簡析當(dāng)前房地產(chǎn)公司行業(yè)形勢
七嘴八舌：【天變了】白銀時代下房地產(chǎn)？【融三觀】工程+設(shè)計+成本三觀
【拼基礎(chǔ)】房地產(chǎn)工程管理環(huán)境【管理之道】品質(zhì)精工+管理精益

第一講：房地產(chǎn)項目工程準備階段
第一節(jié)、項目工程現(xiàn)場管理
現(xiàn)場管理就是對項目開發(fā)進行經(jīng)營和管理的全過程。
思考：我們在現(xiàn)場經(jīng)常面對的有那些問題？
討論：房地產(chǎn)企業(yè)工程管理普遍面臨的問題
1）越來越多的掛靠總包，只做土建且缺乏總承包能力；
2）如何肢解分包、分包的范圍、權(quán)責(zé)多少才是最合適？
3）工程管理人員素質(zhì)層次不齊，監(jiān)理形同虛設(shè)，勞務(wù)缺失，
4）低價中標的誤區(qū)，延伸出解決不完的甲、乙方日常工作矛盾
5）、甲方計劃與外包商執(zhí)行的偏差和信息不對等
6）、關(guān)于工程界面管理的確定
7）、支付工程款與外包管理執(zhí)行力關(guān)系
8）、甲方變更、簽證與外包管理關(guān)系處理
9）、甲方風(fēng)險管理與外包商風(fēng)險承擔(dān)的界定執(zhí)行
10）、監(jiān)理公司的選擇與管理

思考：1、現(xiàn)場總包管理的矛盾點、消極怠工及停工對抗等危機處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多發(fā)階段及控制辦法
風(fēng)險案例：1、上海市6.27“蓮花河畔”倒樓事故
2、XX項目竣工結(jié)算爭議較大影響交房
話題：1、那些是開發(fā)商管理原因造成的常見問題？
2、低價中標的游戲：餓死同行、累死自己、坑死業(yè)主
3、對內(nèi)：部門間的矛盾產(chǎn)生的主要原因
4、對外：甲方、監(jiān)理、總包關(guān)于項目管理的差異
5、現(xiàn)場管理面對困難與挑戰(zhàn)
6、現(xiàn)場管理的*秘訣
分享1：總承包商日常慣用的8大計謀分享2：開發(fā)商現(xiàn)場管理10大緊箍咒
解讀1：甲方、監(jiān)理、總包現(xiàn)場關(guān)系協(xié)調(diào).doc
解讀2：項目現(xiàn)場管理的常見問題、矛盾及解決建議.doc
案例：某施工現(xiàn)場總包單位對甲方管理抵抗與沖突
結(jié)論：1、選擇優(yōu)秀的合作伙伴是保證質(zhì)量的前提
2、建立“事前預(yù)防、事中管理、事后檢驗”的工程技術(shù)管理方法。
3、工程現(xiàn)場矛盾平衡是管理的永恒主題。

第二節(jié)：項目工程管理模式分析
1、合作模式分析2、關(guān)于項目組織管理模式建立（適合自己的就是最好的）
案例：標桿企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（矩陣式）
討論：關(guān)于“多項目開發(fā)綜合癥”
第三節(jié)、開工前期準備階段管理
1、明確項目生產(chǎn)目標2、明確項目部組織架構(gòu)3、總包標段合理劃分
4、制定合理工期5、總平面管理策劃6、工程質(zhì)量管理組織結(jié)構(gòu)的確定
案例1：某施工場地高效布置圖對比2：總平面策劃的施工中有效應(yīng)用
小結(jié)：
前置：工程管理的策劃思想—先策后控
科學(xué)：工程目標計劃與工期制定的合理性
強調(diào)：總平面管理策劃的重要性
創(chuàng)新：實體景觀示范區(qū)建造的標準化動作
落地：1）制定項目管理策劃書2）制定工程質(zhì)量管理手冊
分享1、萬科集團項目管理策劃書.doc2、中海地產(chǎn)工程質(zhì)量管理手冊.doc
分享3、開工前準備階段管理---必須掌握的20大實施攻略
分享：標桿房地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析
我們要學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的：1、龍湖地產(chǎn)2、萬科地產(chǎn)3、星河灣4、綠城百合
思考：如何將優(yōu)秀的質(zhì)量標準貫徹進工程營造的全程？

第二講：項目工程實施階段
項目工程管理實施核心要素----“四控、三管、一協(xié)調(diào)”
四大控制核心問題：進度、質(zhì)量、成本與安全
第一、工程管理四大核心之一--進度管理
1、項目總體計劃編制2、項目進度目標分解3、工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃里程碑
二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃
三級計劃：各專業(yè)部門項目具體實施作業(yè)計劃
討論：1、關(guān)于三級進度計劃的重要性2、計劃不力的主要原因分析
實例分享：如何保證工程關(guān)鍵節(jié)點計劃有效實施？
2、項目進度計劃保證的6項措施
包括：1）集團關(guān)注項目進度計劃14個關(guān)鍵節(jié)點2）做好甲方內(nèi)部計劃編制與協(xié)調(diào)
3）重點審核總包施工進度計劃編制4）強化總包單位對施工計劃的總協(xié)調(diào)管理作用
5）加強對總包計劃實施過程控制6）加強考核、獎懲機制
小結(jié)：計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目公司管理能力的集中體現(xiàn)。

第二、工程管理四大核心之二---質(zhì)量管理
質(zhì)量是客戶滿意度中的保健因子，是企業(yè)的生命線，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。
1、工程質(zhì)量≠施工質(zhì)量；2、工程質(zhì)量不單純只是工程管理部門的責(zé)任；
分享1：萬科相對完善的質(zhì)量管理理念分享2：萬科三年質(zhì)量夢
分享3：萬科2015年過程質(zhì)量評估方案
建議：改進質(zhì)量先從解決業(yè)主投訴做起質(zhì)量保障：萬科實測實量評估指數(shù)92.32%
2、過程管理---工程質(zhì)量管理技能最有效環(huán)節(jié)
解析：16大過程控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)與實施工具
1、施工組織設(shè)計審查2、承包商進場知會與交底
3、材料設(shè)備選型定版、部品封存4、甲、乙供材料進場驗收
5、施工質(zhì)量樣板引路6、工程質(zhì)量巡檢制度
7、工序檢查8、要讓問題可視化
9、監(jiān)理管理10、成品保護
11、實測實量12、例會制度
13、現(xiàn)場協(xié)調(diào)14、工地開放日與示范區(qū)展示
15、信息協(xié)調(diào)與資料管理16、專業(yè)融合之培訓(xùn)與學(xué)習(xí)
分享：1）、工程樣板先行執(zhí)行效果展示案例及工程樣板制的認識與作用
2）、現(xiàn)場巡檢之工程現(xiàn)場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
3）、各分部工程質(zhì)量過程控制要點；觀感部位質(zhì)量驗收要點
4）、工程施工現(xiàn)場質(zhì)量一些常見病、多發(fā)病的預(yù)防與管控；
5）、萬科集團實測實量標準版本.doc
6）、集團某項目周例會紀要.doc
7)、精細化地產(chǎn)的追求---精工品質(zhì)、不負匠心不負卿
重磅分享：管理施工單位的“緊箍咒”---標準化合同（總包及分包）
合同范本1、《萬科某項目施工總包合同》2、《萬科建設(shè)工程施工監(jiān)理合同》
小結(jié)：沒有質(zhì)量的擴大規(guī)模是一條不歸路。

第三、工程管理四大核心之四---安全管理
安全管理目標：為現(xiàn)場人員提供一個安全的工作環(huán)境,使安全意外風(fēng)險降至*。一旦發(fā)生意外事故，要使事故損失降至*。
1、安全管理的在工程現(xiàn)場重要性2、安全文明施工考核辦法
案例：河北張家口市某小區(qū)在建的18層樓，因施工導(dǎo)致起火
分享1：萬科現(xiàn)場安全文明施工技術(shù)標準;2：《現(xiàn)場安全文明施工考評表》
分享3：萬科某項目安全文明施工管理觀摩
堅持：“安全與質(zhì)量同在、安全與進度互促、安全與效益同在。”
第四、工程管理四大核心之三---成本管理
施工期間成本控制是公司經(jīng)營最關(guān)心的，做好現(xiàn)場成本管控是項目工程管理的重要職責(zé)之一。
1、建立以目標為導(dǎo)向的成本管理體系2、建議項目全員、全過程成本控制管理體系
3、分析成本管理中常見的幾個問題
注意1：聚焦成本進行有效投放；2：結(jié)構(gòu)性、敏感性、功能性成本的不均衡投放
價值點1、工程對設(shè)計階段成本控制的介入；2、施工圖紙階段成本控制
3、工程配合強化項目二次設(shè)計管理；4、工程實施階段成本控制
案例1：樁基設(shè)計與施工現(xiàn)場價值表現(xiàn)；2：總包單位安置區(qū)砂石料質(zhì)量施工爭議
分享1：價值創(chuàng)造---設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的管控要點
2：價值創(chuàng)造---減少工程簽證的四大經(jīng)典總結(jié)
3：工程管理成本控制秘籍----“三個固化”及“五項月結(jié)制表單”

第三講：項目工程交付及項目后評估階段
第一：交付前督查督導(dǎo)---“一房三驗”
1、驗收前的準備工作2、專項驗收及竣工驗收3、公司內(nèi)部驗收
4、保修合同及保修擔(dān)保5、物業(yè)接管驗收的準備工作
分享：1、交房時重點注意的30個重要問題2、業(yè)主收房25個重要關(guān)注點
第二：工程竣工交付后管理
1、物業(yè)接管驗收準備會2、物業(yè)接管驗收
3、保修工作的組織、原則及管理4、整改及收尾工作
第三、客戶入住及客戶服務(wù)管理
1、入住前準備工作2、客戶入住
3、客戶服務(wù)及投訴處理4、客戶入住也是一種經(jīng)營活動
第四、關(guān)注客戶體驗
1、交付階段的快速反應(yīng)直接影響客戶認知；2、交付階段是項目管理的最后一道防線
思考：如何建立客戶維修、理賠的快速通道“
案例：XX項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析

第五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）
項目后評估是對項目進行客觀、科學(xué)、公正的回顧和分析，提煉出成功的經(jīng)驗，找出不足，研討后形成復(fù)盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導(dǎo)待建項目，避免問題重復(fù)出現(xiàn)。
1、項目整體施工組織管理總結(jié)
2、技術(shù)、進度、質(zhì)量、成本及安全文明施工總結(jié)
3、合同執(zhí)行情況及工程交付總結(jié)
分享1、學(xué)習(xí)萬科做好項目后評估.doc
思考：如何建立產(chǎn)品缺陷反饋手冊？
結(jié)論：項目工程精細化管理的核心還是人的問題。
1）內(nèi)部管理靠流程；外部管理靠合同
2）沒有完美的個人，只有完美的團隊；小成功靠個人，大成功靠團隊。
最后：我的三個建議

甲方與總（分）包尖銳問題處理培訓(xùn)