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產(chǎn)品導(dǎo)入課程

 

【課程背景】

產(chǎn)品導(dǎo)入階段是每一款新產(chǎn)品上市的第一關(guān)，也是確立產(chǎn)品方向、錨定產(chǎn)品價值、 選擇細分市場與客戶的“能量儲備“階段，產(chǎn)品導(dǎo)入階段的工作成果質(zhì)量直接決定了新品在未來是否能迎來“能量爆發(fā)“并成功實現(xiàn)商業(yè)化，新產(chǎn)品是典型的“九勝一敗”場景，許多產(chǎn)品因為沒有夯實的產(chǎn)品導(dǎo)入策略設(shè)計，即便后來實現(xiàn)了上市發(fā)布，也踉踉蹌蹌，未能構(gòu)建出夯實的價值矩陣、形成獨有的護城河，最終走向失敗。

產(chǎn)品導(dǎo)入節(jié)點經(jīng)常發(fā)生的問題與狀況包括但不限于：

1、 價值定義模糊：無法清楚定義究竟向市場與客戶交付了什么樣的新價值，創(chuàng)造了什么樣的增量，各種價值的界定都含糊不清，以新功能為新價值，以低價為新價值、以新概念新包裝為增量的狀況頻繁上演；

2、 找錯了標(biāo)桿客戶：沒有能夠清楚界定標(biāo)桿客戶，以為找到了“燈塔”客戶，客戶具備行業(yè)影響力也有付費意愿……但實際上卻落入了“燈塔陷阱”、進入無休止的成本黑洞；

3、 未能形成獨有路線：在產(chǎn)品路線圖、商業(yè)化實現(xiàn)、生態(tài)建設(shè)等重要的產(chǎn)品成長路徑上缺乏獨有的設(shè)計，要么就是盲目發(fā)力，要么就首鼠兩端，導(dǎo)致路線搖擺，團隊糾結(jié)、各利益相關(guān)方陷入深深的痛苦，但又無力解決問題，只能以“產(chǎn)品缺乏方向”來描述癥狀，卻很難破局； 

4、 產(chǎn)研工作與商業(yè)化工作失衡：重視產(chǎn)品版本迭代，重視新技術(shù)新能力的應(yīng)用，但不重視市場推廣和商業(yè)化設(shè)計，或者反過來，高度重視以市場需求為牽引推動產(chǎn)品研發(fā)工作，但忽視產(chǎn)品研發(fā)工作中對“資產(chǎn)”的構(gòu)建和累計，大量版本都需要使用新能力來制作，導(dǎo)致產(chǎn)品和研發(fā)工作風(fēng)險始終處于大敞口的狀態(tài)； 

5、 無休止的試錯與版本蔓延：缺乏清晰的試錯與版本驗證框架，不設(shè)置產(chǎn)品路標(biāo)與商業(yè)化路標(biāo)、不重視“數(shù)據(jù)能力”在產(chǎn)品研發(fā)過程中的作用，導(dǎo)致無休止的試錯與版本蔓延，產(chǎn)品常態(tài)化處于“有棗沒棗打三桿子”的盲目生長狀態(tài)；

6、 成本高昂：以上1-5的所有問題加總，最終導(dǎo)致團隊缺乏具有全局性的、前瞻性的決策，決策者無法實現(xiàn)各部門聯(lián)動協(xié)調(diào)，既然沒有“群策群力”就無法“力出一孔”、更不可能做到“利出一孔”，決策者只能盲目根據(jù)經(jīng)驗和慣性進行決策，導(dǎo)致決策失誤，形成最危險的局面——“方向性錯誤”、即產(chǎn)品導(dǎo)入實質(zhì)上處于失敗狀態(tài)，但基于團隊虛榮心和對資本市場的考慮等場外因素，又強行結(jié)束導(dǎo)入階段，令產(chǎn)品繼續(xù)帶傷上陣，企圖在下個階段修復(fù)產(chǎn)品導(dǎo)入階段累積的弊端，最終必然走向失敗。

以上的“價值陷阱、偽燈塔客戶陷阱、產(chǎn)研與商業(yè)化失衡陷阱、偽路標(biāo)陷阱、成本陷阱”等是一些現(xiàn)象，現(xiàn)象之下的本質(zhì)在于團隊缺乏有效抓住產(chǎn)品導(dǎo)入階段工作主線的整體框架與實踐能力、只能憑借優(yōu)秀個體的零散單兵動作，以“撞運氣”的方式推動產(chǎn)品導(dǎo)入階段的工作，成功概率被大幅降低，本質(zhì)上與賭博無異，這種“撞運氣”式的盲目導(dǎo)致的商業(yè)化結(jié)果必然是：

對內(nèi)：團隊很難形成有效的合力來深入客戶的業(yè)務(wù)、準(zhǔn)確捕捉客戶需求、為客戶創(chuàng)造價值、導(dǎo)致從市場開始一直到產(chǎn)品、研發(fā)、服務(wù)，各環(huán)節(jié)普遍性掄空，產(chǎn)品很難有生命力、產(chǎn)品和研發(fā)以及市場投入無法積累成資產(chǎn)，只能成為費用，這些費用還會引發(fā)連帶的負面效應(yīng)（產(chǎn)品口碑、團隊自信、團隊內(nèi)部的信任機制等）

對外：無法勾勒出客戶的利益矩陣，無法為客戶創(chuàng)造增量價值，更無法舉一反三融入行業(yè)、成就行業(yè)客戶、成為行業(yè)的一部分，只能游離于行業(yè)之外，從而陷入怪圈——越投入越得不到有效需求，產(chǎn)品功能越離題萬里、問題越積累越多，越來越多的解法停留于表面，無法解決真正的問題，反而會導(dǎo)致新問題層出不窮，最終無法進入細分市場、導(dǎo)致新品失??；

本課程即針對上述癥狀、痛點與問題，專注聚焦于TO G和TO B市場，以產(chǎn)品團隊為抓手和責(zé)任主體，嘗試為解決上述問題找到破題的方法。

 

【課程收益】

1、 通過真實案例，刷新學(xué)員對“產(chǎn)品導(dǎo)入階段”概念的理解；

2、 理解與掌握、運用“全新SWOT Promax分析法”，從全局、整體的角度找到團隊的三性(權(quán)威性、*性、排他性)；

3、 理解與掌握、運用“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析法”，找到團隊的產(chǎn)品、技術(shù)差異化優(yōu)勢地帶；

4、 理解與掌握、運營“前后臺匹配法”，評估團隊的產(chǎn)品研發(fā)(后臺)與市場銷售(前臺)的匹配程度

5、 理解與掌握、運用“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與交易結(jié)構(gòu)分析框架”，構(gòu)建我方與潛在目標(biāo)市場、潛在客戶和競品博弈的骨干動作、實現(xiàn)從市場到產(chǎn)品、研發(fā)在導(dǎo)入階段端到端共識流程與協(xié)作機制；

6、 理解與掌握、運用“燈塔客戶驗證法”，找到真正的潛在客戶；

7、 將1-6形成組合拳，建立從市場到產(chǎn)品到研發(fā)的優(yōu)質(zhì)動作集；

 

【課程對象】

1、正在進行智慧化、信息化建設(shè)的傳統(tǒng)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的初級、中級產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品管理團隊成員；

2、傳統(tǒng)軟件企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理與產(chǎn)品管理團隊成員；

 

【課程大綱】

第一個模塊：產(chǎn)品導(dǎo)入階段與全新的SWOT Promax方法 

1-1、實戰(zhàn)場景模擬：以一次甲方高層拜訪為例，分析導(dǎo)入期產(chǎn)品如何快速捕捉客戶利益點；(學(xué)員-講師共創(chuàng))

1-2、從實踐到理論：SWOT方法的錯誤運用；

1-3、從實踐到理論：SWOT方法的正確運用——全新的SWOT promax分析法；

1-4、方法與工具提煉：使用全新的SWOT promax分析法快速提煉(定性定量方式、下同)出我方擁有的獨有優(yōu)勢；

1-5、方法與工具提煉：：使用全新的SWOT promax分析法快速提煉出我方團隊面臨的獨有機遇；

1-6、方法與工具提煉：：使用全新的SWOT promax分析法快速歸納出我方團隊面臨的劣勢；

1-7、方法與工具提煉：：使用全新的SWOT promax分析法快速總結(jié)出我方團隊面臨的挑戰(zhàn)；

1-8、成果物總結(jié)：我方團隊擁有的三性（權(quán)威性、*性、排他性）究竟何在？

1-9、策略升級討論：如何從我方三性出發(fā)尋找潛在市場，挖掘目標(biāo)客戶？

1-10、模塊整理與墻固

 

第二個模塊：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析法——找準(zhǔn)產(chǎn)品突破口

2-1、市場分析與討論：我方為選擇的細分市場、以何種模式提供了產(chǎn)品與服務(wù)？

2-2、概念封裝：“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念的內(nèi)涵與外延——我方產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；

2-3、概念封裝：“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”概念的內(nèi)涵與外延——客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；

2-4、方法與工具提煉：我方導(dǎo)入階段的“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”與我方“三性”匹配度評估；

2-5、方法與工具提煉：客戶“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”與客戶“三性”的匹配度評估、KA*模型的新應(yīng)用方法；

2-6、方法與工具提煉：我方“三性”與客戶“三性”的匹配度評估——找到突破口；

2-7、策略升級討論：如何校驗我方產(chǎn)品MVP(最小可用版本)在導(dǎo)入階段切入客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的角度、力度是否正確？

2-8、策略升級討論：我方產(chǎn)品在導(dǎo)入階段的里程碑成果物是什么？為什么？

2-9、模塊整理與墻固；

 

第三個模塊：前后臺匹配法

3-1、我方市場能力評估：市場人員的基因模型；

3-2、我方市場能力評估：直客型or渠道型？增量型or BD型？

3-3、我方市場資源盤點：既有市場資源與潛在目標(biāo)市場之間的“白盲哇”分析法：空白點、盲區(qū)、洼地評估；

3-4、導(dǎo)入階段市場資源逆推：最小市場投入是否滿足導(dǎo)入階段市場需求？(PDCA法、關(guān)鍵假設(shè)法、核心步驟、核心環(huán)節(jié)、核心邏輯驗證匹配法、止損點白旗設(shè)置法、里程碑紅旗設(shè)置法)

3-5、內(nèi)部市場資源逆推：內(nèi)部前后方是否形成了流程的端到端溝通協(xié)作機制？

3-6、方法與工具提煉：產(chǎn)品導(dǎo)入階段，潛在需求的來源與辯真環(huán)節(jié)所用工具包；

3-7、方法與工具提煉：前后方攻防、紅藍軍對抗模擬；

3-8、策略升級討論：導(dǎo)入階段，團隊內(nèi)部前后方之間采用何種模式實現(xiàn)協(xié)同與匹配？

3-9、模塊整理與強固；

 

第四個模塊：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與交易結(jié)構(gòu)分析框架——目標(biāo)客戶價值度模型

4-1、策略討論：我方選取的目標(biāo)客戶，是否具有足夠的代表性？

4-2、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——規(guī)模、產(chǎn)業(yè)鏈中位置、價值量鏈中含金量分析；

4-3、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——縱橫競爭度分析；

4-3-1、縱向競爭度：目標(biāo)客戶與自身競品競爭關(guān)系分析；

4-3-2、橫向競爭度：我方與其他競品，競爭目標(biāo)客戶的難以程度分析；

4-4、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——目標(biāo)客戶自身三性分析；

4-5、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——目標(biāo)客戶進化升級方向分析；

4-6、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——目標(biāo)客戶的綜合成本模型；

4-7、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——目標(biāo)客戶的綜合收益模型；

4-8、策略升級：目標(biāo)客戶價值度模型——目標(biāo)客戶的成本與收益轉(zhuǎn)化機制推演與測試；

4-9、全場最重要討論：我方導(dǎo)入的產(chǎn)品與目標(biāo)客戶成本收益轉(zhuǎn)化機制匹配度討論！

4-10、模塊整理與強固；

 

第五個模塊： 燈塔客戶驗證法

5-1、假燈塔三大特征識別模型：

5-1-1、定制需求過多，超過30%；

5-1-2、缺乏行業(yè)影響力，對上下游沒有傳染性；

5-1-3、決策鏈不透明、拒絕開放決策鏈或者需求來源故意黑箱化；

5-2、燈塔健康度三大指標(biāo)模型：

5-2-1、采購健康度：有付費意愿和付費能力、有良好的采購歷史；

5-2-2、供應(yīng)商健康度：既往與供應(yīng)商互動情況，涉訴情況等識別；

5-2-3、業(yè)務(wù)賦能健康度：長約、轉(zhuǎn)介紹、頭部示范效應(yīng)，是否愿意深度介入下游NPI(蘋果-富士康案例)；

5-3、燈塔客戶ROI測試模型：ROI=年度成本節(jié)約(年度新增收入)/產(chǎn)品價格，ROI>1.8為及格線

5-4、燈塔客戶風(fēng)險攔截系統(tǒng)框架：

5-4-1、需求蔓延風(fēng)險的攔截方法：過濾篩選使用者，在單一環(huán)節(jié)/功能先打透建立口碑，以單點方式尋求突破；

5-4-2、燈塔關(guān)燈的攔截方法：燈塔接力方法，原有目標(biāo)客戶退出合作，在縱橫方向?qū)ふ倚聼羲?/div>
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/gkk_detail/322174.html