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企業(yè)人資管理培訓(xùn)

課程對象
企業(yè)高管，企業(yè)各部門經(jīng)理、主管，企業(yè)人力資源管理人員

解決問題
1、綜合：基于能力的人力資源開發(fā)與管理；
2、規(guī)劃：描繪人力資源管理藍(lán)圖；
3、選才：招聘策略與面試技巧；
4、育才：培訓(xùn)與開發(fā)；
5、量才：績效管理；
6、用才：任職資格管理；
7、留才：薪酬管理。

課程大綱
笫一單元  綜合：基于能力的人力資源開發(fā)與管理
A、核心問題
人力資源管理者不清楚在現(xiàn)代企業(yè)中應(yīng)扮演的角色？
人力資源管理者不明白一名優(yōu)秀人力資源管理者應(yīng)具備哪些素質(zhì)？
頭痛醫(yī)頭，人力資源管理者缺乏人力資源管理系統(tǒng)運作思維：
企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級時期，人力資源管理者不知HRM如何變革？人力資源管理發(fā)展趨勢有哪些？
B、重點收獲
1.企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)的核心能力
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源的關(guān)系
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)
企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)
2.人力資源是企業(yè)核心能力的源泉
“戰(zhàn)略—核心能力—核心人才”關(guān)系模型
企業(yè)人力資本的類型
差異化人力資源政策
3.人力資源管理者如何成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴呢?
人力資源管理者必須轉(zhuǎn)變思維方式
人力資源管理者的角色如何定位?
成為戰(zhàn)略人力資源管理者的四個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變
人力資源管理3大支柱
資源管理者的四個角色與人力資源管理3大支柱之間的關(guān)系
4.人力資源管理者如何提升工作效率和效果?
管理者工作的IEE模型
HR管理者提升工作效率的四寶
HR管理者提升工作效果的法寶——“復(fù)盤”
5.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式
企業(yè)績效產(chǎn)生的過程
企業(yè)人力資源價值鏈管理
雙基點復(fù)合式人力資源管理模式
基于能力的人力資源管理體系運作方式
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司HRM系統(tǒng)設(shè)計為什么會失敗
某企業(yè)的HRM系統(tǒng)建設(shè)案例討論與思考
D、實用工具（拿回就能用）
人力資源開發(fā)與管理滿意度調(diào)查表
運用GREP法確定企業(yè)人力資源改進(jìn)分析表

笫二單元  規(guī)劃：描繪人力資源管理藍(lán)圖
A.核心問題
1.缺乏對人力資源戰(zhàn)略有效性的把控
2.缺少提升人力資本價值的策略
3.缺少集團(tuán)人力資源管理思維
4.對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概念模糊
5.不知如何規(guī)劃人力資源數(shù)量
6.不知如何規(guī)劃人力資源結(jié)構(gòu)
7.不知如何規(guī)劃人力資源素質(zhì)
8.不清楚員工能力提高對人力資源配置的影響
B、重點收獲
1.人力資源戰(zhàn)略的有效性
人力資源戰(zhàn)略分類
人力資源戰(zhàn)略有效性審計標(biāo)準(zhǔn)
人力資源戰(zhàn)略有效性審計3C模型
人力資源戰(zhàn)略有效性審計工具
2.人力資本管理
人力資本管理發(fā)展的三個階段
如何縮小“人崗差距”，提升人力資本價值
如何避免人力資本流失
3.集團(tuán)人力資源管理
組織管控模式
不同組織管控模式下的集團(tuán)總部功能定位
集團(tuán)的責(zé)權(quán)體系
不同管控模式對核心管理流程的控制比較
4.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容
人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位
人力資源規(guī)劃內(nèi)容框架
人力資源規(guī)劃的一般內(nèi)容
人力資源規(guī)劃八歩法
人力資源規(guī)劃的依據(jù)
5.人力資源盤點
人力資源盤點
人力資源盤點之要點
6.人力資源數(shù)量規(guī)劃
人力資源數(shù)量規(guī)劃方法
如何選擇人力資源數(shù)量規(guī)劃方法？
7.人力資源規(guī)劃模型
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司手忙腳亂的人力資源經(jīng)理
某公人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃案例討論與思考
D、實用工具（拿回就能用）
人力資源戰(zhàn)略有效性審計表

第三單元  選才：招聘策略與面試技巧
A.核心問題
企業(yè)為什么招不到合適的人？
沒有明確、系統(tǒng)的用人規(guī)劃
缺乏清晰的崗位分析
沒有建立良好的企業(yè)文化
領(lǐng)導(dǎo)很少親自參與招聘
招聘渠道單一且缺少招聘的有效性分析
缺少辨別求職者的能力
B、重點收獲
1.招聘渠道，廣儲人才
招聘渠道往哪里去？
突發(fā)性招聘渠道之戰(zhàn)
讓招聘效率倍增的人才官計劃
2.簡歷篩選，提高效率
磨刀不誤砍柴工
洞查簡歷背后的含義
審查簡歷應(yīng)認(rèn)真考慮以下可能的“簡歷欺騙”指標(biāo)
3.通過三層“匹配”選人
招聘前后的落差
三個層面剖析最合適的人才
企業(yè)文化適應(yīng)性：工作的終點，能不能長期做？
崗位工作適應(yīng)性：工作的起點，能不能做？
領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊）風(fēng)格適應(yīng)性：工作的熱情，能不能做得開心？
循序漸進(jìn)，把握要點
行為面試法——過去預(yù)測未來
4.高管人才面試技巧
高管人才面試難在哪里？
傳統(tǒng)面試失效的根源
把握系統(tǒng)面試的五項原則
打開系統(tǒng)面試八扇門
問出“你的風(fēng)采”
甄選高管的六大關(guān)鍵
5.壓力面試：尋找逆風(fēng)飛揚的人才
不打無準(zhǔn)備的仗
打破沙鍋問到底
6.讀心術(shù)：你會解讀肢體語言嗎？
解讀肢體語言的三維度
不同的肢體語言揭示不同的人性特質(zhì)和內(nèi)心活動
如何解讀肢體語言？
7.薪酬談判，踢好臨門一腳
定薪原則
定薪策略
談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走
8.背景調(diào)查，構(gòu)建“防火墻”
選擇合適的調(diào)查方式
背景調(diào)查實操流程
9.建好“人才庫”，將招聘戰(zhàn)線“前移”
做好招聘，打好“提前量”
定好“人才庫”建設(shè)的方向
為有源頭活水來
“人才庫”的建設(shè)與管理
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司招聘渠道分析與選擇
某公司招聘渠預(yù)期作用與目標(biāo)人群定位
某公司人才官計劃的實施思路
某應(yīng)聘者簡歷背后的含義分析
某公司三個層面剖析合適的人才案例
某公司行為面試法案例
某公司壓力面試案例
D、實用工具（拿回就能用）
企業(yè)文化適應(yīng)性——細(xì)微面談法、試巻測試法、問巻考察法
領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊）適應(yīng)性——天賦特質(zhì)測評
崗位工作適應(yīng)性——關(guān)鍵事件法
壓力面試——設(shè)計問題思路
談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步法

第四單元  育才：培訓(xùn)與開發(fā)
A、核心問題
企業(yè)培訓(xùn)投入不足，沒有從戰(zhàn)略角度對人才進(jìn)行優(yōu)先投資與開發(fā);
培訓(xùn)效果不佳，培訓(xùn)不能為企業(yè)創(chuàng)造價值
企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系缺乏系統(tǒng)設(shè)計與推進(jìn)系統(tǒng)，缺乏機制與制度的配套與保障
培訓(xùn)效果難以評估，缺乏科學(xué)的培訓(xùn)效果評估系統(tǒng)
培訓(xùn)缺乏針對性，沒有基于員工潛能及工作績效狀況進(jìn)行個性化培訓(xùn)與開發(fā)
B、重點收獲
1、認(rèn)知人力資源培訓(xùn)與開發(fā)
人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的界定
人力資源開發(fā)與組織的核心能力
基于能力的人力資源管理體系
培訓(xùn)與開發(fā)在人力資源管理體系中的地位
員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)開發(fā)
2、培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的建立與管理
培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)模型
培訓(xùn)管理體制
培訓(xùn)需求分析
培訓(xùn)計劃
師資培養(yǎng)、認(rèn)證與管理
培訓(xùn)課程開發(fā)
教材構(gòu)體與開發(fā)流程
學(xué)員對課程信息的反應(yīng)
小組活動的設(shè)計
提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的方法
培訓(xùn)效果評估與反繢
3、培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)與方法
傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法
新培訓(xùn)技術(shù)
團(tuán)隊培訓(xùn)的方法
培訓(xùn)方法的選擇
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司培訓(xùn)組織設(shè)計案例分享
某公司企業(yè)戰(zhàn)略對管理類人員能力的要求
某公司培訓(xùn)需求分析模型
某公司培訓(xùn)需求分析歩驟制
某公司定年度培訓(xùn)目標(biāo)及計劃
某公司培訓(xùn)師選拔流程
某公司培訓(xùn)課程體系
某公司培訓(xùn)評估體系
D、實用工具（拿回就能用）
“戰(zhàn)略—核心能力—核心人才”模型
動態(tài)的員工職業(yè)發(fā)展機制
培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與運作模式
培訓(xùn)經(jīng)營過程與運作程序
培訓(xùn)組織設(shè)計的層級
培訓(xùn)組織設(shè)計模型
培訓(xùn)需求分析模型
培訓(xùn)與開發(fā)管理體系的供需模型
培訓(xùn)效果評估模型

第五單元  量才：績效管理
A、核心問題
目標(biāo)在組織、團(tuán)隊、個人之間無法串聯(lián)
績效管理僅為專業(yè)技術(shù)，未與其他人資模塊協(xié)同
績效管理等同績效考核，其核心目的不明
績效管理為人資部工作，其他部未承擔(dān)責(zé)任；
績效管理未牽引和激勵絕大多數(shù)人
目標(biāo)沒有重點，未關(guān)注關(guān)鍵目標(biāo)
目標(biāo)未協(xié)調(diào)短期與長期，僅突出業(yè)績而忽視經(jīng)營管理
績效考核僅為期末獎金分配手段
績效管理忽視員工參與
B、重點收獲
1、揭開績效管理面紗
績效管理體系與企業(yè)價值鏈的關(guān)系
績效管理體系的戰(zhàn)略定位
績效管理的核心思想：在于不斷提升組織和員工績效
企業(yè)為什么要推行績效管理？
績效管理是誰的工作？
營造績效文化而非僅僅是制度
績效管理有效落地的四個基本條仵
2、目標(biāo)如何設(shè)定
正確理解目標(biāo)
目標(biāo)的分類
如何建立組織目標(biāo)體系
設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法
方法一：基于平衡記分卡（BSC）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)；什么樣的企業(yè)才適合用BSC。
方法二：基于關(guān)鍵成功因素分析（CSF）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)；什么樣的企業(yè)才適合用CSF。
方法三：基于組織總目標(biāo)四維度（GFD）設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)；什么樣的企業(yè)才適合用GFD。
目標(biāo)如何描述：10＋1模型
3、績效如何考核？
績效評價者：誰才是績效評價者
如何制定月度績效計劃？
不同職能部門、不同崗位如何考核？
工作態(tài)度及工作能力是否需要考核？
沒有溝通就沒有績效管理
績效面談：績效面談的內(nèi)容（六字方針）
績效申訴：員工申訴流程
4、績效考核結(jié)果如何運用
錢途 ＋ 前途
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
“某公司績效管理與戰(zhàn)略的關(guān)系”案例分析與思考
為何績效主義成就了三星，毀了索尼
“績效文化”案例分析與思考
“職責(zé)、目標(biāo)、計劃的區(qū)分”案例
某企業(yè)在歲未年初是如何制定年度目標(biāo)？案例分析與思考
“某公司崗位目標(biāo)管理計劃表”案例分析與思考
“某公司年度總目標(biāo)”案例分析與思考
某企業(yè)關(guān)鍵成功因素分析案例
D、實用工具（拿回就能用）
全面績效管理結(jié)構(gòu)模型
戰(zhàn)略性績效管理模型
績效管理體系分階段構(gòu)建方法
管理者實施績效管理所需的五大技能
職責(zé)、目標(biāo)、計劃的區(qū)分方法
目標(biāo)如何描述10＋1模型
績效計劃表

第六單元  用才：任職資格管理
A、核心問題
員工
職業(yè)意識淡薄，未樹立個人職業(yè)品牌
角色錯位，工作繁忙而效率不高
素質(zhì)高、有熱情，卻無法創(chuàng)造高績效
沒有時間一次把事情做好，卻有足夠的時間一做再做
企業(yè)
職業(yè)發(fā)展通道單一，員工“官本位”思想普遍
成功經(jīng)驗未及時模板化、未實現(xiàn)共享
培訓(xùn)體系針對性不強，無法支持員工的職業(yè)發(fā)展
對員工的評價過于偏重結(jié)果評價，忽視過程評價
B、重點收獲
1、揭開“任職資格管理”面紗
什么是職業(yè)化 ？
術(shù)業(yè)有專攻
舉止有方寸
處世有追求
任職資格管理是企業(yè)推進(jìn)“職業(yè)化”的有效途徑
任職資格管理的內(nèi)涵
績效產(chǎn)生的過程模型
任職資格管理開辟“雙重職業(yè)發(fā)展通道”
任職資格管理在企業(yè)建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制
任職資格管理系統(tǒng)框架
2、開辟“職業(yè)發(fā)展通道”
開辟職業(yè)發(fā)展通道的方法
職位梳理
職位族、職位類與職位的關(guān)系
職位分類
職族、職類定義
職族、職類與職位的對應(yīng)
職層、職級的劃分
職層、職級的劃分
職層、職級劃分時應(yīng)考慮的四大因素
人才成長五級鉆石模型
人才成長階段的主要特征
職層、職級命名
職業(yè)發(fā)展通道等級的定義
開辟職業(yè)發(fā)展通道
3、公司能力演繹
任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的四個角度
開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)時，如何選擇職類？
公司能力演繹：
公司能力演繹： 【3 ＋ 2 】模型
4、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本結(jié)構(gòu)
門檻標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的四大原則
任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)的前期準(zhǔn)備
主管訪談
行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
能力標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
門檻標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
6、任職資格認(rèn)證
任職資格試認(rèn)證
崗前認(rèn)證
在崗認(rèn)證
7、任職資格等級認(rèn)證管理
任職資格等級認(rèn)證的類型
任職資格等級認(rèn)證管理權(quán)限
通道轉(zhuǎn)換、多重通道、資格下降的規(guī)定
任職資格級等與職等的控制
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某公司職位族、職位類定義
某大型集團(tuán)職族、職類與對應(yīng)的職位
雙重職業(yè)發(fā)展通道案例㈠
某公司企業(yè)戰(zhàn)略對管理類人員能力的要求
某企業(yè)滿足戰(zhàn)略利益相關(guān)者的價值主張所需的關(guān)鍵能力推導(dǎo)表
某公司面臨的內(nèi)部關(guān)鍵挑戰(zhàn)對管理類員工能力的要求（
某公司某職類的行為模塊
行為要項設(shè)計案例
某公司某職類級別差異分析結(jié)果
某公司某職類各級別行為要項一覽表
D、實用工具（拿回就能用）
建立動態(tài)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制模型
任職資格管理系統(tǒng)框架
開辟職業(yè)發(fā)展通道的方法
人才成長五級鉆石模型
人才成長階段的主要特征
主管訪談流程
行為標(biāo)準(zhǔn)的層次結(jié)構(gòu)
行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方法
標(biāo)桿人物的訪談流程

第七單元  留才：薪酬管理
A、核心問題
“薪酬理念與戰(zhàn)略”缺乏，價值導(dǎo)向不明
“崗位價值”失衡，薪酬的內(nèi)部公平性問題嚴(yán)重
“職業(yè)多元序列和通道”缺乏，形成嚴(yán)重的“官本位”思想
“薪酬組合”失衡，薪酬單元組合簡單且組合比例失調(diào)
“績效彈性薪酬”缺失，沒有科學(xué)依據(jù)讓“薪酬”動起來
“非物質(zhì)薪酬”被忽視，精神價值未得到恰當(dāng)?shù)募?br /> “薪酬激勵”短視，未顧及中長期激勵
“市場薪酬”脫軌，未充分考慮企業(yè)薪酬競爭性
“人員定薪”不合理，未設(shè)計有效的定薪評估辦法
“動態(tài)薪酬調(diào)整機制”缺乏，薪酬制度落后于內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)發(fā)展規(guī)劃
“薪酬差距”不合理，導(dǎo)致激勵效果較小或薪酬成偏高
“薪酬改革”沒有勇氣，薪酬問題積重難返
B、重點收獲
1、揭開薪酬管理的面紗
薪酬僅僅是一份薪水嗎
企業(yè)人力資源價值鏈管理
“公平”問題是“比較”問題
薪酬設(shè)計理論假設(shè)及薪酬支付的依據(jù)
薪酬體系設(shè)計模型
2、薪酬管理體系的調(diào)研與診斷
薪酬問題診斷五步法
3、制定薪酬戰(zhàn)略
什么是薪酬戰(zhàn)略
薪酬戰(zhàn)略的五個核心要素：
薪酬戰(zhàn)略設(shè)計五歩法
4、建立崗位與能力價值評估體系
“公平”問題是“比較”問題
崗位價值評估模型
能力價值評估模型
績效目標(biāo)與結(jié)果：薪酬運轉(zhuǎn)的驅(qū)動力
崗位價值評估工具設(shè)計“五步法”
崗位試評價
職位正式評價
職位的相對價值和*價值
5、薪酬水平與薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計
薪酬水平與薪酬策略
制訂薪酬政策線
如何確定薪酬結(jié)構(gòu)
6、薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬分配方式設(shè)計
薪酬結(jié)構(gòu)類型
薪酬體制類型
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計——3S模型
三種典型的薪酬分配模式
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計四步法
長期激勵計劃
7、制定員工個人定薪標(biāo)準(zhǔn)
員工定薪三要素
員工定薪的三種模式
員工定薪三步法
C、咨詢案例分享（聽完就能模仿）
某集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)圖
公司戰(zhàn)略調(diào)整引發(fā)的薪酬變革
某公司的一次薪酬改革
某公司的薪酬戰(zhàn)略描述
某廣電公司職族、職類、職位歸類表
某公司薪酬要素分析表
某公司最終薪酬要素
某公司職位評價各類專家的權(quán)重分配
崗位價值評價等分回歸擬合曲線
某公司調(diào)查的市場薪酬表
公司擬合的市場薪酬曲線
某公司薪酬曲線與市場薪酬曲線比較的擬合圖
某企業(yè)規(guī)范后的薪酬結(jié)構(gòu)及比例
D、實用工具（拿回就能用）
全面薪酬體系模型
人力資源管理的公平性及其達(dá)成方法
業(yè)績產(chǎn)生的投入產(chǎn)出模型
以“職位為基礎(chǔ)”的薪酬體系設(shè)計模型
員工滿意度調(diào)査
某公司薪酬診斷框架分析表
薪酬戰(zhàn)略分析──SWOT態(tài)勢分析法
崗位價值評估模型
崗位評估原始結(jié)果表
位評估結(jié)果處理表

企業(yè)人資管理培訓(xùn)