面對(duì)資源枯竭型企業(yè)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)和人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的外部環(huán)境，徐礦集團(tuán)將薪酬管理改革作為企業(yè)戰(zhàn)略重組的關(guān)鍵支點(diǎn)。通過建立與預(yù)算管理體系深度綁定的浮動(dòng)薪酬機(jī)制，推行“效益優(yōu)先、動(dòng)態(tài)調(diào)整、精準(zhǔn)激勵(lì)”的分配原則，徐礦不僅破解了傳統(tǒng)煤炭企業(yè)“平均主義”沉疴
面對(duì)資源枯竭型企業(yè)的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)和人才競(jìng)爭(zhēng)加劇的外部環(huán)境，徐礦集團(tuán)將薪酬管理改革作為企業(yè)戰(zhàn)略重組的關(guān)鍵支點(diǎn)。通過建立與預(yù)算管理體系深度綁定的浮動(dòng)薪酬機(jī)制，推行“效益優(yōu)先、動(dòng)態(tài)調(diào)整、精準(zhǔn)激勵(lì)”的分配原則，徐礦不僅破解了傳統(tǒng)煤炭企業(yè)“平均主義”沉疴，更將薪酬體系轉(zhuǎn)化為驅(qū)動(dòng)組織效能、支撐綠色轉(zhuǎn)型的核心引擎。這一變革標(biāo)志著百年國(guó)企從“保障型薪酬”向“戰(zhàn)略型薪酬”的系統(tǒng)性躍升。
薪酬體系改革與預(yù)算考核的深度綁定
原薪酬體系存在崗薪固化、激勵(lì)滯后等結(jié)構(gòu)性缺陷：領(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行年薪制但缺乏當(dāng)期激勵(lì)，普通員工崗薪基數(shù)長(zhǎng)期不變，年終獎(jiǎng)勵(lì)依賴“模糊平衡”，導(dǎo)致員工積極性受挫。為此，徐礦創(chuàng)新性推動(dòng)薪酬與預(yù)算考核指標(biāo)對(duì)接：
戰(zhàn)略指標(biāo)融入薪酬計(jì)量。將包含公司關(guān)鍵成功因素的預(yù)算指標(biāo)（如銷售收入、現(xiàn)金凈流量）嵌入薪酬計(jì)算框架，使個(gè)人績(jī)效與組織戰(zhàn)略直接掛鉤。例如，子公司正職領(lǐng)導(dǎo)干部的基薪計(jì)算直接關(guān)聯(lián)預(yù)算目標(biāo)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)，浮動(dòng)薪酬則依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果分級(jí)兌現(xiàn)。
動(dòng)態(tài)管理機(jī)制優(yōu)化。實(shí)行“離崗則無(wú)，易崗則變，月度考核，全額浮動(dòng)”原則，打破固定崗薪制。月度工資隨產(chǎn)量、銷量及主要預(yù)算指標(biāo)實(shí)時(shí)調(diào)整，年度通過“總量平衡、以豐補(bǔ)欠”控制總額，確保激勵(lì)的及時(shí)性與可持續(xù)性。
績(jī)效導(dǎo)向的浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
浮動(dòng)薪酬體系采用“基薪+浮動(dòng)”雙軌模型，并設(shè)置分級(jí)考核機(jī)制強(qiáng)化差異性激勵(lì)：
五級(jí)考核分級(jí)制度。浮動(dòng)薪酬根據(jù)預(yù)算考核結(jié)果劃分為A-E五級(jí)，對(duì)應(yīng)0-2倍基薪的激勵(lì)區(qū)間。以子公司領(lǐng)導(dǎo)為例，A級(jí)（116分以上）可獲1.5倍基薪起步的薪酬，E級(jí)（80分以下）則無(wú)浮動(dòng)薪酬。考核指標(biāo)涵蓋安全生產(chǎn)、成本控制、資源利用率等維度，實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”。
員工薪酬多元化構(gòu)成。普通員工薪酬整合年功工資（含學(xué)歷、工齡補(bǔ)貼）、崗位工資（基數(shù)×崗位系數(shù)）、動(dòng)態(tài)工資（基數(shù)×產(chǎn)量完成率）三部分，并引入部門與個(gè)人雙浮動(dòng)系數(shù)。其中個(gè)人績(jī)效通過“浮動(dòng)系數(shù)×60%+綜合管理系數(shù)×40%”計(jì)算，每日“日清日考”記錄工作表現(xiàn)，確?？己司珳?zhǔn)到人。
福利保障與長(zhǎng)期激勵(lì)體系構(gòu)建
徐礦在提升短期激勵(lì)的強(qiáng)化福利保障與長(zhǎng)期收入分配機(jī)制：
“三三民生”托底保障。聚焦“底線、基本、質(zhì)量”三大民生，設(shè)立200萬(wàn)元產(chǎn)業(yè)工人互助基金、100萬(wàn)元精準(zhǔn)脫貧基金，用于特困職工救助、金秋助學(xué)等；連續(xù)多年實(shí)施“十件民生實(shí)事”，涵蓋免費(fèi)體檢、棚戶區(qū)改造、療休養(yǎng)等，2022年職工體檢支出超800萬(wàn)元。
收入增長(zhǎng)長(zhǎng)效機(jī)制。建立工資總額與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，2017-2022年職工人均收入從6.4萬(wàn)元增至15萬(wàn)元，年均增幅超18%。2022年通過《工資總額預(yù)算考核與發(fā)放管理辦法》確保工資增幅12%，顯著高于行業(yè)平均水平。
技能發(fā)展與薪酬晉升的良性互動(dòng)
薪酬體系與人才發(fā)展深度協(xié)同，形成“能力—薪酬”正反饋循環(huán)：
素質(zhì)提升工程聯(lián)動(dòng)薪酬。推行“逢訓(xùn)必考，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)”制度，將培訓(xùn)考核結(jié)果納入績(jī)效考核。對(duì)取得學(xué)歷或技能晉級(jí)的員工發(fā)放補(bǔ)貼（本科5000元、碩士2萬(wàn)元、博士5萬(wàn)元），2022年為24名職工發(fā)放學(xué)歷提升獎(jiǎng)勵(lì)22.5萬(wàn)元。
技能競(jìng)賽賦能職業(yè)晉升。通過崗位練兵、技能大賽選拔人才，獲獎(jiǎng)員工可獲得一次性嘉獎(jiǎng)（如全國(guó)技能競(jìng)賽獲獎(jiǎng)?wù)哧悅カ@6萬(wàn)元）及職稱晉升通道。2022年涌現(xiàn)全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?人、“大國(guó)工匠”1人，高技能人才薪酬競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。
轉(zhuǎn)型成效與未來挑戰(zhàn)
徐礦集團(tuán)薪酬管理體系通過預(yù)算綁定、浮動(dòng)分級(jí)、民生托底、能力賦能的“四維革新”，不僅解決了傳統(tǒng)國(guó)企激勵(lì)失靈問題，更驅(qū)動(dòng)了經(jīng)營(yíng)績(jī)效跨越式增長(zhǎng)。職工收入五年翻番、技能人才持續(xù)涌現(xiàn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率提升等成果，印證了薪酬改革對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略價(jià)值。
未來需關(guān)注三大方向：
1. 長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制完善。探索股權(quán)激勵(lì)、超額利潤(rùn)分享等工具，尤其在新能源等新興業(yè)務(wù)板塊。
2. 差異化考核深化。需進(jìn)一步細(xì)分崗位價(jià)值評(píng)估體系，如技術(shù)研發(fā)類崗位增設(shè)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)。
3. 福利彈性化升級(jí)。參考“人才公寓+租房補(bǔ)貼”模式，擴(kuò)大覆蓋范圍，適配年輕員工多元化需求。
徐礦的實(shí)踐表明，國(guó)企薪酬改革絕非簡(jiǎn)單的分配調(diào)整，而是通過系統(tǒng)性機(jī)制重塑，將企業(yè)戰(zhàn)略、員工福祉與可持續(xù)發(fā)展深度融合，為傳統(tǒng)能源企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了可復(fù)制的“薪酬治理樣本”。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/482129.html
