在陜北高原的油井間，一位采油工人展示著手機(jī)上的工資信息，笑容里透著前所未有的踏實(shí)：“每多管5口井，績(jī)效獎(jiǎng)金多出近800元！” 這簡(jiǎn)單的喜悅背后，是陜西延長(zhǎng)石油集團(tuán)跨越百年的薪酬管理體系蛻變。從1905年中國(guó)陸上第一口油井的誕生地，到躋身世界500強(qiáng)第285位的綜合能源巨頭，延長(zhǎng)石油的薪酬制度已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“鐵飯碗”，演變?yōu)橐詢r(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的市場(chǎng)化分配機(jī)制。[[1][5]] 面對(duì)能源行業(yè)轉(zhuǎn)型與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力，這家百年企業(yè)正通過(guò)薪酬改革激活人力資源的“一池春水”，為傳統(tǒng)國(guó)企的激勵(lì)機(jī)制轉(zhuǎn)型寫下生動(dòng)注腳。
績(jī)效聯(lián)動(dòng)改革：打破“大鍋飯”魔咒
下寺灣采油廠的薪酬變革成為延長(zhǎng)石油改革的縮影。該廠徹底摒棄了“干多干少一個(gè)樣”的平均主義，在生產(chǎn)一線推行“基礎(chǔ)工資+超額獎(jiǎng)勵(lì)”的差異化考核：修井班工人每月完成14井次基礎(chǔ)工作量可獲得2000元，超出部分按難度分級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)，單井最高獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)310元。 這一機(jī)制使人均月工作量從20.5井次躍升至22.7井次，內(nèi)部修井成本下降30%，生產(chǎn)效率提升肉眼可見(jiàn)。
更關(guān)鍵的是薪酬層級(jí)的重構(gòu)。改革后，機(jī)關(guān)崗位績(jī)效工資較一線崗位系統(tǒng)性降低30%，顛覆了傳統(tǒng)國(guó)企“重管理輕一線”的薪酬慣性。 這一調(diào)整迅速改變了人才流向——原本擠在機(jī)關(guān)科室的“躺平族”主動(dòng)回歸井場(chǎng)，一線流失率顯著下降。人力資源科的劉靜用數(shù)據(jù)佐證成效：原油產(chǎn)量從2020年18萬(wàn)噸增至24萬(wàn)噸，用工總量卻從2025人縮減至1764人，實(shí)現(xiàn)了“增效不增人”的質(zhì)變。 這標(biāo)志著延長(zhǎng)石油的薪酬體系，真正完成了從“發(fā)工資”向“掙工資”的理念轉(zhuǎn)型。
市場(chǎng)化人才機(jī)制：契約化管理的突破
針對(duì)核心人才短缺痛點(diǎn)，延長(zhǎng)石油在成熟人才引進(jìn)中大膽推行市場(chǎng)化契約管理。2024年成熟人才招募計(jì)劃中，明確對(duì)專項(xiàng)人才實(shí)施“市場(chǎng)化招聘引進(jìn)、契約化管理考核、差異化薪酬分配”的三維機(jī)制。 這意味著薪酬水平不再簡(jiǎn)單套用職級(jí)體系，而是基于人才稀缺性、績(jī)效產(chǎn)出動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)“一崗一薪、易崗易薪”。
科研技術(shù)人員的激勵(lì)創(chuàng)新尤為突出。依托陜西省1號(hào)院士專家工作站、3家中試基地和28個(gè)創(chuàng)新平臺(tái)，延長(zhǎng)石油對(duì)科研人員實(shí)施“項(xiàng)目分紅制”和“專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金”。[[2][33]] 在煤油氣綜合利用、新能源開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略領(lǐng)域，科研團(tuán)隊(duì)可分享技術(shù)轉(zhuǎn)化收益的5%-15%，此舉顯著提升了CCUS技術(shù)、煤制乙醇等核心技術(shù)研發(fā)效率。這種“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享”的契約模式，為傳統(tǒng)國(guó)企的科研管理提供了新范式。
彈性管理策略：與經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)適配
2016年國(guó)際油價(jià)暴跌至40美元/桶時(shí)，延長(zhǎng)石油展現(xiàn)了薪酬管理的危機(jī)應(yīng)對(duì)智慧。集團(tuán)率先從高管開(kāi)刀：領(lǐng)導(dǎo)班子成員緩發(fā)6個(gè)月全部工資，全員緩發(fā)3個(gè)月工資，其中二三級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)緩發(fā)100%薪酬，一線員工緩發(fā)50%。 同時(shí)推行階梯式降薪——高管薪酬降幅10%，并預(yù)警若經(jīng)營(yíng)持續(xù)惡化將擴(kuò)大降薪范圍。這種“高管擔(dān)當(dāng)、全員共渡”的策略，避免了大規(guī)模裁員的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。
隨著2023年業(yè)績(jī)回升，延長(zhǎng)石油建立起薪酬與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制。聯(lián)合資信報(bào)告顯示，其資產(chǎn)負(fù)債率維持在63.92%，但通過(guò)5003億元銀行授信、財(cái)務(wù)公司及上市公司平臺(tái)保障了資金流動(dòng)性。[[11][137]] 2025年薪酬預(yù)算特別設(shè)置油價(jià)聯(lián)動(dòng)因子：當(dāng)布倫特原油均價(jià)高于80美元/桶時(shí)，提取超額利潤(rùn)的15%注入績(jī)效獎(jiǎng)金池；低于60美元?jiǎng)t啟動(dòng)薪酬彈性管控。這種機(jī)制使人工成本占比始終穩(wěn)定在營(yíng)收的8%-10%區(qū)間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。[[11][137]]
可持續(xù)保障體系：多維度的員工守護(hù)
在浮動(dòng)薪酬占比提升的延長(zhǎng)石油構(gòu)筑了穩(wěn)固的福利保障網(wǎng)。除法定五險(xiǎn)一金外，增設(shè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金形成“六險(xiǎn)二金”，覆蓋員工全生命周期需求。 針對(duì)特殊作業(yè)環(huán)境實(shí)施“溫暖津貼計(jì)劃”：高原油田員工享受雙倍高原補(bǔ)貼，化工崗位增加毒性作業(yè)津貼，野外作業(yè)人員享有累計(jì)工齡加速折算政策（滿8年可提前5年退休）。
為應(yīng)對(duì)老齡化趨勢(shì)，集團(tuán)創(chuàng)新推出“銀齡返聘池”。高級(jí)技師退休后可通過(guò)項(xiàng)目制返聘，按日薪800-1500元參與技術(shù)攻關(guān)，既緩解人才斷層壓力，又增加老員工退休收入。 此政策在興化集團(tuán)試點(diǎn)期間，使合成氨裝置故障率下降40%，證明福利投入能轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)生產(chǎn)力。這種“保障兜底+價(jià)值認(rèn)可”的雙軌模式，成為傳統(tǒng)能源企業(yè)留人的關(guān)鍵砝碼。
上市公司治理：國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的薪酬監(jiān)管
作為擁有3家上市公司的集團(tuán)，延長(zhǎng)石油在上市公司板塊建立嚴(yán)密的薪酬治理體系。旗下延長(zhǎng)石油國(guó)際（00346.HK）設(shè)立專業(yè)薪酬委員會(huì)，由獨(dú)立董事孫立明擔(dān)任主席，負(fù)責(zé)制定董事及高管薪酬政策。 委員會(huì)嚴(yán)格遵循《上市規(guī)則》第3.25條，將高管薪酬的60%與ESG指標(biāo)掛鉤——2023年報(bào)顯示，因未達(dá)成碳排放強(qiáng)度下降5%的目標(biāo)，管理層績(jī)效薪酬被扣減12%。
相較國(guó)際同行，延長(zhǎng)石油的薪酬結(jié)構(gòu)更具韌性。挪威國(guó)家石油公司高管浮動(dòng)薪酬占比達(dá)75%，而延長(zhǎng)石油控制在50%以內(nèi)，避免過(guò)度激勵(lì)引發(fā)短期行為。[[66][145]] 但在科研投入上毫不吝嗇：煉化公司設(shè)立“技能大師工作室”，首席技師年度津貼達(dá)30萬(wàn)元，超過(guò)中層管理崗薪資。這種“控高管、強(qiáng)技術(shù)”的分配導(dǎo)向，使核心人才流失率連續(xù)三年低于行業(yè)均值5個(gè)百分點(diǎn)。[[2][66]]
結(jié)論：改革啟示與未來(lái)之路
延長(zhǎng)石油的薪酬變革證明：傳統(tǒng)能源國(guó)企完全能通過(guò)市場(chǎng)化機(jī)制激發(fā)組織活力。其“一線傾斜、科研捆綁、彈性調(diào)整”的三維模式，使萬(wàn)噸原油用工量從112人降至74人，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升34%，為行業(yè)樹(shù)立了“增效不增人”的標(biāo)桿。但挑戰(zhàn)猶存：永續(xù)債規(guī)模達(dá)632億元推高實(shí)際負(fù)債率，新能源轉(zhuǎn)型中光伏、氫能團(tuán)隊(duì)的跨境人才競(jìng)爭(zhēng)加劇，數(shù)字化帶來(lái)的崗位重構(gòu)加速。
未來(lái)改革需聚焦三點(diǎn)：
其一，探索“數(shù)字孿生績(jī)效”系統(tǒng)，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)采集油井巡檢、設(shè)備維護(hù)等實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)薪酬計(jì)算的自動(dòng)化、精準(zhǔn)化；
其二，構(gòu)建“碳薪酬”體系，將CCUS項(xiàng)目碳捕獲量、減排效益納入獎(jiǎng)金核算，推動(dòng)綠色轉(zhuǎn)型；
其三，試點(diǎn)“事業(yè)合伙人計(jì)劃”，在陜西北斗油田項(xiàng)目中允許技術(shù)骨干以知識(shí)產(chǎn)權(quán)入股，分享資源價(jià)值紅利。
百年延長(zhǎng)石油的薪酬進(jìn)化史，正是中國(guó)能源企業(yè)從生產(chǎn)型組織向價(jià)值型組織蛻變的縮影。當(dāng)油田工人看著手機(jī)屏幕上的績(jī)效數(shù)字會(huì)心一笑時(shí)，這家百年油企的激勵(lì)機(jī)制變革，已然在黃土高原上澆灌出新的活力之花。
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