在全球科技行業(yè)激烈競爭的背景下，聯(lián)想集團(tuán)的薪酬管理體系始終是支撐其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與人才保留的核心工具。作為年營收近5000億的跨國科技企業(yè)（2024/25財年數(shù)據(jù)）[[網(wǎng)頁 37]][[網(wǎng)頁 38]]，聯(lián)想通過“反對996”的文化旗幟、彈性福利設(shè)計及“個人+團(tuán)隊”雙軌考核機(jī)制，構(gòu)建了獨具特色的薪酬管理模式。這一體系既體現(xiàn)了對員工福祉的深度關(guān)注，也暴露出高管薪酬爭議、研發(fā)投入占比不足等結(jié)構(gòu)性問題。在人工智能重塑勞動力市場的今天，分析聯(lián)想薪酬管理的多面性，對理解中國科技企業(yè)的組織變革具有典型意義。
工作生活平衡的標(biāo)桿實踐
聯(lián)想薪酬體系最顯著的競爭力在于其對“反內(nèi)卷”文化的制度性落地。不同于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)普遍的“大小周”和隱形加班，聯(lián)想自2019年公開聲明“沒有996”，并建立了一套保障機(jī)制：每月加班上限36小時的制度紅線，以及不打卡、靈活辦公的政策[[網(wǎng)頁 17]][[網(wǎng)頁 24]]。從實際效果看，晚上8點辦公大樓熄燈的實拍畫面[[網(wǎng)頁 17]]，印證了其執(zhí)行力。這種文化直接轉(zhuǎn)化為員工體驗競爭力——2025屆校招中，聯(lián)想以“15天年假+12天全薪病假”的福利組合[[網(wǎng)頁 24]]，顯著高于國內(nèi)科技企業(yè)平均水平。
更深層的戰(zhàn)略意義在于，該模式呼應(yīng)了歐盟《反強(qiáng)迫勞動法案》的合規(guī)要求（2024年11月生效）[[網(wǎng)頁 31]]。法案禁止超時工作產(chǎn)品進(jìn)入歐盟市場，而聯(lián)想在歐洲的智能手機(jī)業(yè)務(wù)增長迅猛（2025財年第三季度增長28%）[[網(wǎng)頁 125]]。薪酬政策由此成為全球供應(yīng)鏈合規(guī)的關(guān)鍵一環(huán)，凸顯其管理的前瞻性。但需警惕的是，取消形式加班可能帶來“居家隱形加班”的成本轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險[[網(wǎng)頁 17]]，這也是聯(lián)想未來需持續(xù)監(jiān)控的領(lǐng)域。
全面薪酬體系的構(gòu)建與挑戰(zhàn)
聯(lián)想的福利設(shè)計體現(xiàn)了“知你所需，想你未想”的理念[[網(wǎng)頁 63]]，形成多層保障網(wǎng)：基礎(chǔ)層覆蓋六險一金、餐補房補；發(fā)展層提供員工購股計劃（ESPP）和培訓(xùn)基金；特色層則包括自選保險平臺與寵物醫(yī)療保障[[網(wǎng)頁 24]][[網(wǎng)頁 63]]。其創(chuàng)新點在于將福利延伸至員工全生命周期：例如2006年率先建立企業(yè)年金，應(yīng)對養(yǎng)老壓力；2017年推出財務(wù)健康講座，引導(dǎo)年輕員工管理債務(wù)風(fēng)險[[網(wǎng)頁 63]]。這種“預(yù)判需求”的福利策略，提升了員工長期歸屬感。
該體系面臨兩大矛盾：首先是高管與基層薪酬落差引發(fā)的社會爭議。2025年財報顯示凈利潤大增36%[[網(wǎng)頁 37]]，但此前網(wǎng)友質(zhì)疑“高管薪酬侵蝕股東利益”[[網(wǎng)頁 17]]的聲音未息。研發(fā)投入強(qiáng)度（2025財年增14%）[[網(wǎng)頁 125]]仍落后于競爭對手。華為2022年研發(fā)占比達(dá)25.4%，而聯(lián)想同期約3%[[網(wǎng)頁 17]]，制約其科技品牌形象。這反映出薪酬資源分配的優(yōu)先級困境——短期激勵與長期技術(shù)投資的平衡仍需優(yōu)化。
團(tuán)隊與個人平衡的考核創(chuàng)新
聯(lián)想的績效考核采用獨特的“雙系數(shù)模型”：收入=P×Q×G（P為部門績效系數(shù)，Q為個人系數(shù)，G為崗位工資）[[網(wǎng)頁 46]]。該設(shè)計將團(tuán)隊協(xié)作納入個人收益函數(shù)，例如研發(fā)部門員工獎金不僅取決于個人專利數(shù)，還與團(tuán)隊成果轉(zhuǎn)化率強(qiáng)相關(guān)[[網(wǎng)頁 46]]。在實操中，部門季度目標(biāo)會根據(jù)市場變化動態(tài)調(diào)整——如遠(yuǎn)程教育需求爆發(fā)時，迅速將相關(guān)KPI嵌入銷售團(tuán)隊考核[[網(wǎng)頁 46]]，體現(xiàn)了敏捷性。
但這種模式也存在博弈點：團(tuán)隊權(quán)重（P值）過高可能削弱高績效員工積極性。典型案例是某研發(fā)員工開拓項目數(shù)量領(lǐng)先，卻因團(tuán)隊整體表現(xiàn)平平導(dǎo)致總收益低于同事[[網(wǎng)頁 46]]。為緩解矛盾，聯(lián)想通過三方面補救：強(qiáng)化績效面談（HR隨機(jī)抽查知曉率）、建立申訴通道、區(qū)分考核周期（季度調(diào)薪、年度晉升）[[網(wǎng)頁 46]]。值得注意的是，其考核聚焦“結(jié)果而非工時”——例如AI服務(wù)器團(tuán)隊按項目周期而非固定季度評估[[網(wǎng)頁 1]]，這更符合研發(fā)工作規(guī)律。
市場定位與戰(zhàn)略匹配的科學(xué)性
聯(lián)想的薪酬定位建立在對標(biāo)數(shù)據(jù)的量化分析上。人力資源部門采用最小二乘法擬合薪酬曲線：通過崗位評價點數(shù)（X軸）與市場薪酬水平（Y軸）的回歸分析，得出方程Y=8.1X-1260[[網(wǎng)頁 1]]。該方法確保關(guān)鍵崗位（如AI工程師）的競爭力——2025年其AI服務(wù)器業(yè)務(wù)增長68%[[網(wǎng)頁 37]]，印證了人才吸引有效性。薪酬結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)類型差異化配置：成熟業(yè)務(wù)（如PC）側(cè)重利潤分成，新興業(yè)務(wù)（如邊緣計算）偏向銷售額激勵[[網(wǎng)頁 46]]，匹配不同發(fā)展階段需求。
戰(zhàn)略匹配性在轉(zhuǎn)型期尤為突出。2025年聯(lián)想提出“超級智能體”概念[[網(wǎng)頁 38]]，薪酬體系隨即向AI人才傾斜：基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)（ISG）的液冷技術(shù)團(tuán)隊獲得高彈性薪酬包（基本薪+項目傭金+專利分紅）[[網(wǎng)頁 37]]。但全球化布局帶來區(qū)域平衡難題——美國市場PC售價低于中國引發(fā)的“定價歧視”爭議[[網(wǎng)頁 17]]，反映出薪酬成本與全球市場定價的聯(lián)動矛盾。未來需在“中國+N”制造布局[[網(wǎng)頁 37]]下，建立跨區(qū)域薪酬協(xié)調(diào)機(jī)制。
優(yōu)化方向與未來挑戰(zhàn)
聯(lián)想的薪酬管理呈現(xiàn)鮮明的辯證特征：其優(yōu)勢在于真正踐行工作生活平衡，通過彈性福利和雙軌考核提升組織健康度；劣勢則體現(xiàn)在研發(fā)激勵不足、高管薪酬爭議及全球化薪酬協(xié)同等結(jié)構(gòu)性問題上。隨著歐盟合規(guī)壓力加劇和AI人才競爭白熱化，聯(lián)想需在三方面突破：
1. 強(qiáng)化技術(shù)人才長效激勵，將研發(fā)投入占比提升至行業(yè)均值以上，并探索股權(quán)激勵與技術(shù)創(chuàng)新成果的強(qiáng)關(guān)聯(lián)；
2. 建立全球薪酬透明度機(jī)制，通過區(qū)域生活成本指數(shù)動態(tài)調(diào)整，緩解定價爭議；
3. 深化“柔性考核”實踐，如推廣AI驅(qū)動的實時績效反饋系統(tǒng)，替代傳統(tǒng)強(qiáng)制排序[[網(wǎng)頁 147]]。
薪酬體系終需服務(wù)于企業(yè)核心戰(zhàn)略。當(dāng)聯(lián)想誓言“市場份額不掉，利潤不掉”[[網(wǎng)頁 37]]時，其薪酬管理既要成為技術(shù)創(chuàng)新的引擎，也需擔(dān)當(dāng)全球化治理的標(biāo)桿——這條路徑的探索，對中國企業(yè)的全球化具有超越財務(wù)數(shù)據(jù)的價值。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/437066.html