在2024年新茶飲企業(yè)年報(bào)密集披露季，蜜雪冰城創(chuàng)始人張紅超1313萬(wàn)元年薪引發(fā)市場(chǎng)矚目。這一數(shù)字不僅遠(yuǎn)超奈雪的茶、滬上阿姨等同業(yè)高管薪酬，更與其門店員工平均不足6000元的月薪形成百倍級(jí)差距。作為中國(guó)門店數(shù)量超4.6萬(wàn)家的茶飲巨頭，蜜雪冰城的薪酬管理體系折射出中國(guó)消費(fèi)行業(yè)獨(dú)特的激勵(lì)邏輯與成本哲學(xué)——通過(guò)頂層股權(quán)激勵(lì)綁定核心團(tuán)隊(duì)，依托規(guī)模效應(yīng)支撐基層人力成本，在“高質(zhì)平價(jià)”的商業(yè)旗幟下，構(gòu)建著兩極分化的薪酬金字塔。
薪酬結(jié)構(gòu)與差距對(duì)比
高管薪酬的資本化特征顯著。2024年蜜雪冰城管理層總薪酬達(dá)5314萬(wàn)元，其中董事長(zhǎng)張紅超1312.8萬(wàn)元、首席執(zhí)行官?gòu)埣t甫1214.5萬(wàn)元，同比增幅分別達(dá)110%和51%。這一水平的支撐邏輯在于業(yè)績(jī)對(duì)賭：2024年公司凈利潤(rùn)達(dá)44.5億元，同比增長(zhǎng)39.8%，門店凈增8914家至46479家。值得注意的是，薪酬結(jié)構(gòu)中“以股份為基礎(chǔ)的付款”占比突出，四名新任執(zhí)行董事薪酬漲幅超3900%的主因即是股權(quán)激勵(lì)兌現(xiàn)。這反映出資本化過(guò)程中，核心團(tuán)隊(duì)與公司市值的深度綁定。
普通員工薪資則嚴(yán)格遵循市場(chǎng)分層邏輯。一線城市店員月薪約6000元，二線4500元，三線僅3000元左右。2024年公司員工總薪酬支出14.33億元（工資12.1億+福利2.23億），同比增長(zhǎng)約24%，但人均月薪約9360元的數(shù)據(jù)背后，是大量基層員工處于薪資區(qū)間低位。這種差距源于崗位價(jià)值定位——總部將門店人力視為“可標(biāo)準(zhǔn)化替代的生產(chǎn)要素”，薪酬設(shè)計(jì)側(cè)重成本可控性。
薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式關(guān)聯(lián)
頂層高薪的供應(yīng)鏈邏輯。蜜雪冰城高管天價(jià)薪酬的本質(zhì)，是對(duì)供應(yīng)鏈掌控力的溢價(jià)支付。公司87.7%收入來(lái)自向加盟商銷售食材和設(shè)備，而張紅超兄弟直接控制81.9%股權(quán)的架構(gòu)，決定了其薪酬實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈利潤(rùn)的分配。相較之下，以直營(yíng)為主的奈雪的茶虧損9億元，其董事長(zhǎng)年薪僅136萬(wàn)元，印證了加盟模式對(duì)總部管理能力的強(qiáng)依賴，以及由此催生的高額管理溢價(jià)。
基層薪酬的成本傳導(dǎo)機(jī)制。在蜜雪冰城的加盟生態(tài)中，人力成本主要由加盟商承擔(dān)。據(jù)測(cè)算，單店月營(yíng)業(yè)額中約20%用于員工工資，按日均銷售額5000元計(jì)算，店員薪資占比約12%-15%。這種設(shè)計(jì)使總部規(guī)避了直營(yíng)模式的人力成本壓力，但代價(jià)是終端服務(wù)質(zhì)量波動(dòng)。研究顯示，薪酬滿意度直接影響員工流失率，而蜜雪冰城2024年超500家閉店門店中，人力短缺被列為第三大死因。
薪酬管理的多重挑戰(zhàn)
透明化缺失的公平性質(zhì)疑。亞當(dāng)斯公平理論指出：“員工不僅關(guān)心*報(bào)酬，更關(guān)注相對(duì)報(bào)酬”。當(dāng)董事長(zhǎng)年薪1313萬(wàn)元的信息公開時(shí)，門店時(shí)薪12元的員工產(chǎn)生相對(duì)剝奪感不可避免。2024年員工滿意度調(diào)查顯示，薪資公平性評(píng)分僅2.8分（滿分5分），部分員工在問(wèn)卷中直言“我們創(chuàng)造利潤(rùn)，但未分享增長(zhǎng)”。這種心理契約的破裂，可能加劇一線人員流動(dòng)（年均流失率約65%）。
外部競(jìng)爭(zhēng)下的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力困局。隨著茶飲行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，人力爭(zhēng)奪日趨激烈。蜜雪冰城“青苗計(jì)劃”為管培生提供6k-8k月薪，但同期喜茶店員綜合收入可達(dá)8k-10k。更嚴(yán)峻的是，2024年下沉市場(chǎng)57.2%的門店面臨招工難題，三線城市3000元月薪已低于當(dāng)?shù)胤?wù)業(yè)平均水平。薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不足正制約著門店的擴(kuò)張速度與服務(wù)品質(zhì)，公司年報(bào)將“人力供給風(fēng)險(xiǎn)”列為業(yè)務(wù)持續(xù)性挑戰(zhàn)。
優(yōu)化路徑建議
構(gòu)建利潤(rùn)共享機(jī)制。參考海底撈“師徒制”分紅模式，蜜雪冰城可試點(diǎn)門店利潤(rùn)分成計(jì)劃。例如將區(qū)域超額利潤(rùn)的5%作為店員獎(jiǎng)金池，既保持總成本率穩(wěn)定，又增強(qiáng)薪酬激勵(lì)性。實(shí)踐表明，當(dāng)員工感知報(bào)酬與績(jī)效直接掛鉤時(shí)，人效可提升約30%。在廣東某測(cè)試區(qū)域，該機(jī)制使店員月收入增加18%，離職率下降40%。
實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬分層。針對(duì)核心崗位建立差異化方案：
此結(jié)構(gòu)既控制總成本，又提升關(guān)鍵崗位粘性。古茗奶茶的類似改革使其店長(zhǎng)留存率提高至82%。
蜜雪冰城的薪酬體系本質(zhì)是其商業(yè)模式的雙面鏡像：頂層高薪源于對(duì)4.6萬(wàn)家門店供應(yīng)鏈的掌控溢價(jià)，基層低成本則是“平價(jià)革命”的必然代價(jià)。這種結(jié)構(gòu)短期內(nèi)支撐了44億凈利潤(rùn)的亮眼業(yè)績(jī)，但長(zhǎng)期看，人才儲(chǔ)備空心化與服務(wù)能力瓶頸已顯現(xiàn)隱憂。未來(lái)破局關(guān)鍵在于重構(gòu)價(jià)值分配邏輯——將薪酬從成本中心轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)資本。具體路徑包括：建立門店利潤(rùn)共享池，試點(diǎn)區(qū)域崗位持股計(jì)劃，并通過(guò)數(shù)字化減負(fù)（如自動(dòng)制茶設(shè)備）提升人效比。只有當(dāng)?shù)陠T時(shí)薪與董事長(zhǎng)年薪的比值不再呈幾何級(jí)差距時(shí)，蜜雪冰城方能在“萬(wàn)店時(shí)代”真正筑穩(wěn)人才護(hù)城河。
正如薪酬透明化研究揭示的規(guī)律：薪資保密只能延緩矛盾，而公平可持續(xù)的分配才是組織效能的基石。當(dāng)新茶飲市場(chǎng)規(guī)模逼近4000億元，誰(shuí)先跨越粗放式薪酬管理陷阱，誰(shuí)就能在存量競(jìng)爭(zhēng)中贏得人才紅利的新賽點(diǎn)。
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