在服裝行業(yè)競爭日益激烈的背景下，薪酬管理已成為企業(yè)吸引人才、激發(fā)組織活力的核心引擎。森馬服飾作為國內(nèi)休閑裝與童裝雙龍頭，其薪酬體系不僅承載著人力資源配置功能，更與公司“零售轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略緊密咬合，形成了一套融合市場競爭力、績效導(dǎo)向與長期價值的獨特管理模式。這一模式在平衡成本效率與人才保留的亦成為推動多品牌矩陣發(fā)展的隱形支柱。
科學(xué)的多維薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計
森馬的薪酬體系以“按崗付薪、按人付薪、按績效付薪”為核心理念，構(gòu)建了層次清晰、動態(tài)適配的復(fù)合結(jié)構(gòu)。從崗位維度看，其薪資水平嚴(yán)格對標(biāo)崗位價值與市場定位：技術(shù)類崗位（如數(shù)字化開發(fā)、數(shù)據(jù)分析）因行業(yè)稀缺性薪資最高，運營類次之，職能類則相對穩(wěn)定；從職級維度看，新員工試用期薪資約為轉(zhuǎn)正后的80%-90%，并通過階梯式晉升通道實現(xiàn)薪資增長。
這種結(jié)構(gòu)的科學(xué)性在于差異化激勵與穩(wěn)定性保障的平衡。例如，基層員工以“基本工資+補(bǔ)貼”為主，滿足生活保障需求；而中高層及核心人才則疊加績效獎金、股權(quán)激勵等浮動部分，將個人收益與公司長期價值深度綁定。值得注意的是，森馬針對異地員工增設(shè)區(qū)域補(bǔ)貼，并通過餐補(bǔ)、交通補(bǔ)貼等普惠性福利緩解生活成本壓力，體現(xiàn)對員工多維需求的回應(yīng)。
市場定位與行業(yè)競爭力博弈
森馬的薪酬策略始終以市場競爭力為基準(zhǔn)線。橫向?qū)Ρ蕊@示，其薪資水平在服裝電商行業(yè)中處于中等偏上：技術(shù)崗位月薪較中小型企業(yè)高約20%，但較阿里巴巴等一線巨頭低15%-20%；管理崗差距更為顯著，高管薪資約為頭部企業(yè)的80%。這一定位與其“成本可控下的最優(yōu)人才獲取”策略一致——通過差異化賽道避開頭部企業(yè)的薪資軍備競賽，轉(zhuǎn)而強(qiáng)化福利與職業(yè)發(fā)展等隱性價值。
行業(yè)調(diào)研揭示其競爭力的另一來源：福利組合的精細(xì)化設(shè)計。除五險一金、帶薪年假等標(biāo)配外，森馬增設(shè)了多項場景化福利：例如，員工購衣折扣覆蓋家庭消費需求，健康體檢與心理咨詢服務(wù)關(guān)注員工福祉，而數(shù)字化培訓(xùn)認(rèn)證計劃（如AI技能課程）則直指人才能力迭代。這些舉措雖未直接提升薪資數(shù)字，卻顯著增強(qiáng)了整體薪酬包的感知價值。
績效驅(qū)動與動態(tài)激勵機(jī)制
森馬將績效視為薪酬浮動的核心杠桿，其機(jī)制設(shè)計凸顯三個關(guān)鍵邏輯：
1. 短周期高頻考核：采用季度或半年度評估，避免年度考核的滯后性，并設(shè)置“爆品銷售達(dá)成率”“庫存周轉(zhuǎn)率”等業(yè)務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)指標(biāo)，使員工目標(biāo)與公司經(jīng)營節(jié)奏同步；
2. 雙軌制激勵路徑：銷售崗獎金直接掛鉤銷售額與客戶滿意度，而技術(shù)崗則側(cè)重項目交付效率與創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，例如AIGC工具研發(fā)團(tuán)隊可獲專項獎勵；
3. 透明化反饋機(jī)制：定期績效面談與數(shù)字化看板（如BI數(shù)據(jù)儀表盤）結(jié)合，減少主觀評價偏差，解決員工對“考核模糊性”的詬病。
值得關(guān)注的是，森馬在《市值管理制度》中明確將薪酬與資本價值掛鉤：高管薪酬需匹配“公司可持續(xù)發(fā)展”，而股權(quán)激勵計劃以“激發(fā)管理層長期價值創(chuàng)造力”為目標(biāo)。2024年財報數(shù)據(jù)佐證了這一機(jī)制的有效性——在行業(yè)零售額僅增0.3%的背景下，森馬營收逆勢增長7.06%，人均效能提升顯著。
數(shù)字化賦能與未來演進(jìn)方向
森馬正將數(shù)字化深度植入薪酬管理全鏈路。前端通過利唐i人事等系統(tǒng)實現(xiàn)自動算薪、個稅合規(guī)及福利配置，中臺利用BI工具分析薪資成本效益比，而AI模型則應(yīng)用于績效預(yù)測與調(diào)薪模擬。2024年啟動的“全域貨通”“52周MD機(jī)制”等項目，更推動薪酬數(shù)據(jù)與商品流轉(zhuǎn)、渠道運營的實時聯(lián)動，使人才投入精準(zhǔn)匹配業(yè)務(wù)峰值需求。
挑戰(zhàn)依然存在：
1. 基層薪資增長瓶頸：員工反饋晉升后薪資漲幅不足（約5%-8%），弱化了職級躍遷的獲得感；
2. 長期激勵覆蓋面有限：股權(quán)激勵集中于高管，核心中層覆蓋率不足10%；
3. 異地薪酬均衡難題：分公司所在地薪資差異引發(fā)內(nèi)部公平性質(zhì)疑。
未來優(yōu)化需聚焦三點：一是擴(kuò)大長期激勵輻射面，參考“崗位價值貢獻(xiàn)度”擴(kuò)大持股計劃覆蓋；二是建立“薪資競爭力指數(shù)”動態(tài)模型，結(jié)合城市消費水平與人才流動率自動調(diào)節(jié)區(qū)域系數(shù)；三是將ESG指標(biāo)（如員工滿意度、留任率）納入管理者考核，強(qiáng)化組織健康度與薪酬體系的共生關(guān)系。
結(jié)論：從工具到戰(zhàn)略的薪酬體系升維
森馬的薪酬管理模式已超越傳統(tǒng)人力資源工具范疇，進(jìn)化為支撐多品牌戰(zhàn)略與零售轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)設(shè)施。其核心優(yōu)勢在于科學(xué)的結(jié)構(gòu)設(shè)計、精準(zhǔn)的市場卡位與績效的強(qiáng)傳導(dǎo)性，而數(shù)字化賦能進(jìn)一步強(qiáng)化了管理精度與業(yè)務(wù)適配度。
展望未來，森馬需在“成本效率”與“人才價值”間尋求更高階的平衡：一方面，通過擴(kuò)大股權(quán)激勵、動態(tài)區(qū)域薪資機(jī)制提升公平感；將薪酬體系嵌入組織文化脈絡(luò)——正如其2025年規(guī)劃所述，打造“有溫度的制度”與“人性化的工作氛圍”，方能使薪酬從冰冷的數(shù)字轉(zhuǎn)化為員工認(rèn)同的情感契約。對于服裝行業(yè)而言，森馬的實踐亦指明方向：薪酬管理的*競爭力，在于與企業(yè)戰(zhàn)略的共振深度，以及對“人”的全維度理解。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/436912.html