作為國(guó)內(nèi)休閑裝與童裝領(lǐng)域的雙龍頭，森馬服飾憑借森馬成人休閑裝與巴拉巴拉童裝兩大品牌矩陣，構(gòu)建了輕資產(chǎn)、多品牌運(yùn)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這一戰(zhàn)略框架下，其薪酬管理體系不僅是人才吸引與保留的關(guān)鍵工具，更是驅(qū)動(dòng)組織戰(zhàn)略落地的重要引擎。森馬以“按崗付薪、按人付薪、按績(jī)效付薪”為理念，通過(guò)結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)深度綁定、全球化薪酬適配等創(chuàng)新實(shí)踐，展現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。伴隨海外業(yè)務(wù)擴(kuò)張與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，該體系也面臨透明度優(yōu)化、激勵(lì)精準(zhǔn)性提升等挑戰(zhàn)。
薪酬結(jié)構(gòu)的多維設(shè)計(jì)
森馬的薪酬體系采用“基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+福利津貼+長(zhǎng)期激勵(lì)”的四維模型。基本工資依據(jù)崗位價(jià)值與市場(chǎng)水平設(shè)定，技術(shù)崗與管理崗享有專項(xiàng)崗位津貼，體現(xiàn)技能差異化的付薪理念。績(jī)效獎(jiǎng)金采用雙軌制考核機(jī)制：季度考核聚焦短期目標(biāo)（如銷售額、客戶滿意度），年度考核評(píng)估長(zhǎng)期貢獻(xiàn)，并設(shè)置“優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”“創(chuàng)新獎(jiǎng)”等多元激勵(lì)項(xiàng)目，強(qiáng)化即時(shí)認(rèn)可。福利體系則覆蓋法定五險(xiǎn)一金、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、彈性工作制及節(jié)日福利，并針對(duì)女性員工提供專項(xiàng)健康服務(wù)與HPV檢測(cè)等關(guān)懷政策。
盡管結(jié)構(gòu)完整，員工反饋揭示了兩大痛點(diǎn)：一是績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算規(guī)則透明度不足，部分員工對(duì)收入預(yù)期存在不確定性；二是基層員工薪資增長(zhǎng)緩慢，晉升后的調(diào)薪幅度未能充分匹配職位價(jià)值。對(duì)此，森馬通過(guò)數(shù)字化工具（如利唐i人事系統(tǒng)）推動(dòng)績(jī)效考核自動(dòng)化，并試點(diǎn)“破格晉升”機(jī)制，為高潛力員工提供躍遷通道。這些改進(jìn)嘗試表明，公司正致力于平衡制度的剛性與靈活性。
股權(quán)激勵(lì)與長(zhǎng)期綁定
2024年，森馬推出股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，標(biāo)志著其薪酬體系從短期現(xiàn)金激勵(lì)向長(zhǎng)期價(jià)值共享的轉(zhuǎn)型。該計(jì)劃覆蓋董事、高管及核心技術(shù)人員，以三級(jí)業(yè)績(jī)目標(biāo)作為行權(quán)條件：公司層面考核扣非凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率（2024-2026年門檻值分別為18%、47%、76%），部門層面設(shè)定業(yè)務(wù)單元指標(biāo)，個(gè)人層面則以“合格/不合格”二元考核鎖定行權(quán)資格。這種設(shè)計(jì)將股東利益、公司戰(zhàn)略與核心團(tuán)隊(duì)綁定，推動(dòng)薪酬從“成本中心”向“投資中心”轉(zhuǎn)變。
值得關(guān)注的是，該計(jì)劃設(shè)置了挑戰(zhàn)值與門檻值的雙軌目標(biāo)。以2025年為例，凈利潤(rùn)達(dá)17億元（挑戰(zhàn)值）時(shí)可100%行權(quán)，15億元（門檻值）則按比例行權(quán)。這一梯度機(jī)制既傳遞了業(yè)績(jī)壓力，也保留了激勵(lì)彈性。計(jì)劃未覆蓋基層員工，可能導(dǎo)致人才激勵(lì)斷層。未來(lái)需探索如員工持股計(jì)劃等普惠型長(zhǎng)期激勵(lì)，擴(kuò)大共享范圍。
全球化薪酬管理的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新
隨著森馬加速布局東南亞、中東市場(chǎng)，“多國(guó)薪酬合規(guī)性”成為管理新課題。海外門店的傭金提成體系復(fù)雜，各國(guó)勞動(dòng)法、稅率政策差異顯著，傳統(tǒng)人工算薪效率低下且易出錯(cuò)。為此，森馬引入數(shù)字化全球薪酬平臺(tái)（如易路People+），實(shí)現(xiàn)三大突破：一是支持多幣種結(jié)算與本地化合規(guī)報(bào)表，滿足巴基斯坦、泰國(guó)等國(guó)的稅務(wù)要求；二是建立全員營(yíng)銷微平臺(tái)，將銷售業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)化為積分福利，增強(qiáng)海外員工歸屬感；三是靈活配置考勤規(guī)則，適配200余個(gè)門店的差異化營(yíng)業(yè)時(shí)間。
這一轉(zhuǎn)型彰顯了森馬薪酬管理的適應(yīng)性進(jìn)化：從標(biāo)準(zhǔn)化向本地化、從靜態(tài)向動(dòng)態(tài)、從管控向賦能躍遷。但需注意，文化差異可能削弱激勵(lì)效果。例如，中東地區(qū)員工更看重宗教節(jié)日福利，東南亞員工傾向家庭醫(yī)療保障。未來(lái)需結(jié)合屬地文化特征定制福利包，提升激勵(lì)的精準(zhǔn)度與文化相容性。
薪酬滿意度與優(yōu)化路徑
森馬薪酬體系的競(jìng)爭(zhēng)力呈現(xiàn)“分層化”特征。相比中小電商企業(yè)，其薪資與福利具備顯著吸引力；但在高端人才爭(zhēng)奪中，與阿里巴巴、京東等巨頭相比，技術(shù)崗及高管崗的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力仍存差距。內(nèi)部調(diào)研顯示，員工滿意度評(píng)分為3分（滿分5分），處于行業(yè)中等水平，主要不滿集中于年終獎(jiǎng)發(fā)放延遲、調(diào)薪頻次較低等問題。
為彌合理想與現(xiàn)實(shí)的落差，森馬采取了雙線優(yōu)化策略：一是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)迭代，通過(guò)年度滿意度調(diào)研調(diào)整政策，如將年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間提前至春節(jié)前；二是強(qiáng)化薪酬溝通，通過(guò)內(nèi)部會(huì)議解讀薪資結(jié)構(gòu)，減少信息不對(duì)稱。金針菇企評(píng)網(wǎng)的公開數(shù)據(jù)亦佐證了改進(jìn)空間——森馬集團(tuán)薪資福利項(xiàng)評(píng)分為3分（一般），綜合評(píng)分2分（不滿意），反映體系優(yōu)化需持續(xù)深化。
總結(jié)與未來(lái)方向
森馬的薪酬管理體系展現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝龍頭在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的積極探索：以結(jié)構(gòu)化薪酬保障內(nèi)部公平性，以股權(quán)激勵(lì)綁定長(zhǎng)期利益，以數(shù)字化工具賦能全球化管理。伴隨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇與海外擴(kuò)張深入，其仍需在三大方向持續(xù)突破：
1. 提升基層激勵(lì)效能：擴(kuò)大長(zhǎng)期激勵(lì)覆蓋面，設(shè)計(jì)門店員工利潤(rùn)分享計(jì)劃，增強(qiáng)一線驅(qū)動(dòng)力；
2. 精細(xì)化海外薪酬：結(jié)合地域文化開發(fā)差異化福利包，如東南亞家庭醫(yī)療險(xiǎn)、中東宗教假日津貼等；
3. 強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理：利用AI工具（如易路iBuilder平臺(tái)）動(dòng)態(tài)分析薪酬效能，實(shí)現(xiàn)“崗位價(jià)值-績(jī)效產(chǎn)出-薪酬回報(bào)”的精準(zhǔn)匹配。
未來(lái)，森馬可借鑒“全面薪酬”理念，將職業(yè)發(fā)展、工作彈性、企業(yè)文化等非貨幣要素納入激勵(lì)系統(tǒng)，打造更具韌性的薪酬生態(tài)。正如其市值管理制度所述：“薪酬應(yīng)成為公司質(zhì)量與投資價(jià)值的放大器”——唯有持續(xù)推動(dòng)薪酬體系從“成本控制”向“戰(zhàn)略杠桿”躍遷，方能在人才戰(zhàn)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。
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