在全球科技巨頭的發(fā)展歷程中，薪酬管理不僅是成本控制的工具，更是戰(zhàn)略落地的核心杠桿。聯(lián)想集團通過近四十年的實踐，構建了一套深度融合業(yè)務戰(zhàn)略、市場競爭力與員工價值的薪酬管理體系。這一體系以“業(yè)績導向”為靈魂，以“全球本土化”為骨架，通過動態(tài)調(diào)整機制驅動組織效能與人才凝聚力，支撐其從硬件制造商向“端-邊-云-網(wǎng)”智能體服務商的戰(zhàn)略轉型。
一、業(yè)績導向的薪酬架構設計
薪酬與戰(zhàn)略目標的強耦合
聯(lián)想的薪酬體系始終圍繞業(yè)務戰(zhàn)略展開。在個人電腦市場領先時期，薪酬側重銷售與市場份額；而在當前人工智能與云服務轉型階段，薪酬資源向AI研發(fā)、云基礎設施和服務解決方案傾斜。2024/25財年第三季度，非個人電腦業(yè)務營收占比達46%，研發(fā)投入同比增長14%，薪酬預算同步匹配戰(zhàn)略重心，確保資源流向關鍵創(chuàng)新領域。
差異化職級與市場化的薪酬定位
聯(lián)想采用Band職級序列（Band 1–10）覆蓋全員，職級與薪酬區(qū)間嚴格對標全球市場數(shù)據(jù)。例如，產(chǎn)品崗平均薪資為27K，其中資深員工（7年以上經(jīng)驗）可達35K以上，顯著高于行業(yè)均值；而運營崗因職能性質差異，平均薪資為12K。每年通過第三方薪酬報告（如美世、翰威特）校準各職級薪酬中位值，確保外部競爭力。采用“幾何法比率差30%”的區(qū)間設計，同一職級內(nèi)薪酬跨度體現(xiàn)績效差異。
二、績效與薪酬的深度聯(lián)動機制
雙指標考核模型：個人與團隊動態(tài)平衡
聯(lián)想獨創(chuàng)“收入=P×Q×G”公式（P為部門績效系數(shù)，Q為個人績效系數(shù)，G為崗位工資）。例如研發(fā)崗位，若個人項目開拓能力強（Q值高），但團隊整體表現(xiàn)平庸（P值低），最終收入可能低于團隊協(xié)作貢獻者。這一機制強制打破“個人英雄主義”，推動跨部門協(xié)作，尤其適用于需緊密協(xié)作的研發(fā)、項目管理等崗位。而銷售崗則采用完全量化到人的傭金制，體現(xiàn)“能者多勞”。
績效考核的閉環(huán)管理
績效評估通過“季度+年度”雙周期落地：
三、長期激勵與全面福利體系
股權計劃綁定核心人才
聯(lián)想將股權激勵作為保留高潛人才的核心手段。高管薪酬中股權占比超50%，且覆蓋范圍逐年擴大至技術骨干。2023年，楊元慶曾自掏325萬美元獎金分發(fā)給基層員工，共享業(yè)績紅利。這一做法強化了“利益共同體”文化，使員工從“打工者”轉變?yōu)椤笆聵I(yè)伙伴”。
柔性福利與全球化適配
除法定五險一金外，聯(lián)想提供：
四、技術創(chuàng)新與薪酬管理的協(xié)同進化
研發(fā)崗位的差異化考核
聯(lián)想將研發(fā)分為“研究院（基礎研究）”和“二級研發(fā)機構（產(chǎn)品化）”，考核指標截然不同：
AI驅動的薪酬動態(tài)調(diào)優(yōu)
在2025年“超級智能體”戰(zhàn)略下，聯(lián)想正探索薪酬管理的智能化升級：
戰(zhàn)略適配性與未來挑戰(zhàn)
聯(lián)想的薪酬體系本質是戰(zhàn)略執(zhí)行的加速器：通過業(yè)績導向的分配機制、雙軌制職業(yè)發(fā)展、全球化福利框架，將個體價值創(chuàng)造與組織目標深度綁定。其成功核心在于三點：
1. 動態(tài)校準：薪酬始終隨市場與戰(zhàn)略變化而迭代；
2. 文化嵌入：“業(yè)績說話”原則滲透至末位員工；
3. 技術賦能：用工具提升評估效率與公平性。
挑戰(zhàn)亦不容忽視：在AI轉型中，如何量化超級智能體團隊的貢獻？全球化背景下，如何平衡新興市場（如亞太）與成熟市場的薪酬落差？未來，聯(lián)想需進一步探索敏捷薪酬模型（如項目制浮動包）、ESG激勵指標（如碳減排績效掛鉤獎金），并深化AI在薪酬決策中的應用，以維持“人才引力場”的持續(xù)效能。
> 楊元慶曾斷言：“成就偉業(yè)要靠誠信正直經(jīng)營”。聯(lián)想的薪酬實踐正印證此道——唯有當激勵機制與人類創(chuàng)造力同頻共振，科技愿景方能照進現(xiàn)實。
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