清晨六點半，長春紅旗街歐亞商都的晨會現(xiàn)場，管理人員正在布置當日工作。他們手中掌握著營業(yè)現(xiàn)場調度、品牌管理、人員協(xié)調的重任，而支撐這份責任的，是每月3500-4000元的薪資和五險一金保障。這一幕折射出中國零售巨頭歐亞集團薪酬管理的縮影——一個在員工生存需求與企業(yè)經營效率間持續(xù)尋找平衡的復雜體系。作為擁有多個商業(yè)綜合體、連鎖超市的東北零售龍頭，歐亞集團的薪酬體系既需應對行業(yè)激烈競爭，又需承載國企改制企業(yè)的歷史基因，更需在凈利潤下滑74.64%的嚴峻形勢下維系人才穩(wěn)定。
薪酬水平與結構分析
歐亞集團的薪酬體系呈現(xiàn)顯著的層級化與地域差異化特征。從管理崗位來看，其薪酬區(qū)間集中在3K-10K之間，其中75%的管理崗位薪資落在3-6K區(qū)間，最集中的3-4.5K檔位占比最高。這反映了零售行業(yè)中基層管理者的普遍收入水平。而整體員工平均工資為6,420元/月，但分布并不均衡：42%的員工月薪低于4,000元，同時28%的員工能達到6,000-8,000元區(qū)間。這種分化揭示了崗位價值評估體系的傾斜——核心業(yè)務骨干與普通員工存在明顯的薪酬級差。
地域因素同樣深刻影響薪酬設計。在長春總部，管理人員薪資與當?shù)叵M水平基本匹配；但在沈陽聯(lián)營公司，活動策劃崗位平均工資僅3,200元，全員處于3,000-4,000元區(qū)間，明顯低于省會城市水平。更值得關注的是，倉庫管理崗位薪酬架構中明確包含績效獎金、福利津貼等浮動部分，這表明歐亞正嘗試通過結構性設計突破零售業(yè)低毛利對固定薪資的限制。不同地區(qū)、不同業(yè)態(tài)的薪酬公平性問題依然存在，子公司間的標準統(tǒng)一仍是管理難點。
薪酬與績效的關聯(lián)機制
在績效掛鉤方面，歐亞集團展現(xiàn)出雙重面孔。一方面，其高管薪酬體系強調績效導向，董事長曹和平629萬元的年薪（2012年數(shù)據）曾位列A股零售業(yè)前列，遠高于同期公司凈利潤水平。這種“強激勵”模式反映了對核心管理團隊價值的認可。普通員工的績效關聯(lián)則相對薄弱。雖然倉庫管理員等崗位設有績效獎金，但多數(shù)崗位仍以固定工資為主，尤其是沈陽聯(lián)營公司的活動策劃崗位，在頻繁加班（66%員工反映經常晚下班）的情況下，并未建立明確的超額勞動補償機制。
績效評估的系統(tǒng)性缺失在員工反饋中尤為明顯。多位員工指出，晉升通道狹窄是薪酬增長的主要障礙，“該公司的晉升空間狹窄，員工的晉升機會不多，建議著手加強內部晉升機制”。當績效結果未能有效轉化為晉升機會或薪資增長時，員工的發(fā)展動力自然受挫。特別是在2024年公司凈利潤下滑248.48%、計提7,482萬元資產減值準備的背景下，薪酬預算的緊縮更可能弱化績效激勵的效能，形成“低增長-低投入-低績效”的惡性循環(huán)。
福利保障體系
歐亞集團的福利體系呈現(xiàn)出國企基因與市場機制的交融。法定福利執(zhí)行嚴格，全員參?；攫B(yǎng)老保險，退休員工能及時享受養(yǎng)老金政策調整。2006年吉勞社養(yǎng)字298號文件出臺后，歐亞第一時間落實退休人員工資增長，體現(xiàn)了對社會保障制度的貫徹力度。在職員工福利則包含五險一金、節(jié)假日福利、員工旅游、帶薪年假等模塊，構成相對完整的保障網絡。
但福利的差異化設計暗藏矛盾。部分崗位明確標注“只有商業(yè)保險”而非社會保險，存在規(guī)避法定責任的嫌疑。而“帶薪年假”在實際執(zhí)行中受經營壓力影響，沈陽聯(lián)營活動策劃崗位的加班數(shù)據顯示，66%員工經常晚下班，33%基本準時下班；周末加班現(xiàn)象同樣突出，66%存在周六周日偶爾加班，33%面臨周日經常加班。當福利政策與營業(yè)需求沖突時，后者往往占據上風。這種矛盾在2025年一季度現(xiàn)金流改善（經營現(xiàn)金流凈額從-1.57億增至1.06億）但凈利潤下降74.64%的經營環(huán)境下，更可能加劇福利承諾與實踐的背離。
薪酬管理的挑戰(zhàn)與改進方向
當前薪酬體系面臨三重挑戰(zhàn)。經濟下行壓力首當其沖：2024年歸母凈利潤虧損2,781萬元，計提資產減值準備7,482萬元，直接限制薪酬預算空間。員工訴求升級同樣迫切，年輕員工對薪資透明度、晉升公平性的要求持續(xù)提高，現(xiàn)有“42%員工月薪低于4,000元”的結構難以滿足人才競爭需求。而管理精細化不足體現(xiàn)在多地子公司薪酬標準不統(tǒng)一、績效評估與薪酬分配脫節(jié)等方面。
破解困局需要系統(tǒng)性重構：
1. 績效改革：借鑒倉庫管理崗位的“基本工資+績效獎金”模式，擴大浮動薪酬占比，在沈陽聯(lián)營等加班頻繁部門試點超時工作績效倍增計劃
2. 晉升通道再造：打破晉升瓶頸，建立門店管理與總部輪崗、專業(yè)序列與管理序列雙通道并行的職業(yè)體系，使薪資增長擺脫單一行政晉升依賴
3. 福利彈性化：在維持五險一金基礎上，增加“福利積分池”制度，員工可按需兌換培訓、旅游、健康管理等差異化服務，提升邊際效用
4. 數(shù)字化賦能：參考普華永道調研中企業(yè)關注的“遠程辦公效率與安全平衡”經驗，通過數(shù)字化工具降低管理成本，釋放更多薪酬預算空間
歐亞集團的薪酬管理體系站在轉型的十字路口。它既有國企的穩(wěn)健底色——全員社保覆蓋、退休保障到位，又面臨市場競爭的殘酷現(xiàn)實——42%員工月薪不足4,000元、凈利潤大幅下滑。這套體系在維系基層員工基本保障的也因晉升通道狹窄、績效關聯(lián)薄弱而遭受質疑。當2025年一季度ROE降至0.15%，薪酬成本管控與人才保留的平衡藝術更顯關鍵。
未來的改革路徑在于動態(tài)適配：既要通過浮動薪酬、福利彈性化提升薪酬效能比，也需借數(shù)字化工具降低管理成本；既要保持法定福利的托底功能，也要構建差異化激勵的“政策特區(qū)”。普華永道在疫情期企業(yè)調研中發(fā)現(xiàn)，33%企業(yè)正嘗試線上轉型以突破收入瓶頸，這對歐亞亦是啟示——薪酬革新需與業(yè)務模式升級同步推進。唯有將薪酬體系從成本中心轉化為人力資本增值引擎，才能在零售業(yè)的寒冬中儲備足夠的發(fā)展熱能。此刻的紅旗街晨會上，管理人員期待的或許不僅是當日的銷售指標，更是一個與付出相匹配、與未來相呼應的價值承諾。
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