作為河南省能源化工領域的國有特大型企業(yè)，中國平煤神馬集團（以下簡稱“平煤集團”）的薪酬體系不僅關乎內部公平與效率，更直接影響其高端人才的競爭力。近年來，面對行業(yè)波動加劇與人才競爭白熱化，平煤集團管理崗位薪酬體系在結構矛盾、激勵不足、市場化短板等問題中尋求破局，成為國企三項制度改革的典型樣本。
一、薪酬結構：失衡的“金字塔”與優(yōu)化嘗試
平煤集團管理崗位的薪酬結構主要由基本工資、崗位工資、績效工資和福利補貼四部分構成。這一看似多元的體系長期存在結構性失衡。據(jù)內部調研，基本工資占比高達60%，績效工資占比僅20%左右，形成“高保障、低激勵”的剛性特征。這種模式雖保障了穩(wěn)定性，卻削弱了管理者的創(chuàng)新動力——以2022年為例，技術骨干因薪酬增長緩慢離職，導致部門研發(fā)進度嚴重受阻。
為破解困局，集團近年來嘗試動態(tài)調整薪酬比例。一方面，引入市場薪酬調查數(shù)據(jù)，壓縮基本工資占比，擴大績效浮動空間；增設專項獎勵基金，對技術創(chuàng)新、成本控制等核心貢獻者給予超額利潤分享。例如，博士研究生實行“一人一議”的協(xié)議薪酬制，突破傳統(tǒng)職級限制。長期形成的結構慣性仍制約改革深度，部分基層單位績效工資評定標準模糊，主觀性強，引發(fā)員工對公平性質疑。
二、行業(yè)競爭力：外部對標下的差距與突圍
在煤炭行業(yè)薪酬梯隊中，平煤集團管理崗位的競爭力呈現(xiàn)“中間塌陷”特征。對比2024年數(shù)據(jù)：神華集團人均年薪38.4萬元，晉控煤業(yè)20.2萬元，而平煤集團“雙*”高校本科生的年薪僅為6-10萬元，低于同梯隊企業(yè)15%以上。尤其在高端技術管理崗領域，薪酬落差更為顯著。以某地區(qū)銷售團隊為例，因薪酬低于市場均值，兩年內市場份額從30%跌至20%。
為縮小差距，集團實施分層薪酬策略：
這些舉措雖緩解了人才流失，但受限于煤炭行業(yè)周期性波動（如2024年凈利潤下滑41.41%），薪酬總額增長空間仍受制約。
三、激勵機制：績效捆綁與晉升通道的協(xié)同設計
績效與晉升的聯(lián)動是平煤薪酬改革的亮點。集團推行“四通道晉升體系”（管理、研發(fā)、技術、技能），打破職務晉升“獨木橋”。例如：
執(zhí)行層面仍存矛盾?？冃Э己诉^度依賴短期經(jīng)營指標（如年度利潤），忽視戰(zhàn)略型投入的貢獻；晉升資源集中于高層，中層管理者晉升周期長達3-5年，導致“躺平”心態(tài)蔓延。對此，部分子公司試點“里程碑式考核”，將技術突破、綠色轉型等長期目標納入績效權重，但尚未形成標準化框架。
四、改革挑戰(zhàn)：歷史包袱與市場化轉型的博弈
平煤集團的薪酬改革深嵌于國企“三項制度”改革背景中，面臨多重歷史約束：
2025年深化改革專題會明確要求“破除歷史積淀的文化藩籬”，提出以“六定”（定崗、定員、定薪等）推動崗位價值評估，將薪酬差異與價值創(chuàng)造精準匹配。
五、未來方向：從薪酬工具到戰(zhàn)略價值重構
平煤集團管理崗位薪酬體系的進化，需超越技術層面修正，轉向戰(zhàn)略級系統(tǒng)重構：
1. 動態(tài)薪酬池機制：參考神華集團“薪隨效動”模式，建立利潤分享比率自動調節(jié)公式，讓管理者收入與企業(yè)效益實時聯(lián)動；
2. 非物質激勵擴容：整合職業(yè)培訓、創(chuàng)新孵化平臺等資源，彌補現(xiàn)金激勵不足。如淮北礦業(yè)通過“技術工資制”賦予核心技術人才自主定價權[[42][50]]；
3. 全周期考核體系：借鑒山西焦煤“三層考核架構”，將崗位價值（崗位工資）、短期業(yè)績（績效工資）、長期貢獻（超額獎金）分層量化。
薪酬改革的“破”與“立”
平煤集團的薪酬困局，本質是傳統(tǒng)能源國企在轉型中如何重塑價值分配邏輯的縮影。當前改革已從結構調整邁入深水區(qū)，未來需以市場化、差異化、長期化為核心原則：通過“崗位價值評估”打破資歷至上傳統(tǒng)，通過“協(xié)議薪酬”搶占高端人才高地，通過“戰(zhàn)略績效”綁定管理者與企業(yè)命運共同體。唯有將薪酬體系從成本中心轉化為人才戰(zhàn)略的引擎，方能在能源革命與國企競合的新浪潮中筑牢核心競爭力。
> 改革啟示：薪酬不僅是數(shù)字的博弈，更是組織與人才關系的重構。平煤集團的探索印證了管理學大師*·*的論斷——“效率是‘以正確的方式做事’，效能則是‘做正確的事’”。當薪酬設計從“分蛋糕”轉向“做大蛋糕”，管理崗位的價值方能真正釋放。
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