在黑龍江墾區(qū)深化國企改革的浪潮中，紅興隆管理局以薪酬改革為突破口，撬動(dòng)傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)管理體制的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型。面對(duì)長期存在的行政化管理僵局、經(jīng)營效益與分配脫節(jié)等問題，管理局通過系統(tǒng)性重塑薪酬體系，將企業(yè)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)與收入分配深度綁定，不僅激活了組織內(nèi)生動(dòng)力，更為墾區(qū)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化提供了可復(fù)制的制度樣本。
薪酬結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與績效聯(lián)動(dòng)
打破“鐵工資”，建立彈性激勵(lì)機(jī)制。紅興隆管理局摒棄傳統(tǒng)固定工資模式，構(gòu)建“基薪+績效提成+任期激勵(lì)”的三級(jí)薪酬架構(gòu)。以五九七農(nóng)場為例，經(jīng)理層實(shí)行“基薪+分管板塊業(yè)績提成”，項(xiàng)目經(jīng)理采用“基薪+項(xiàng)目利潤提成”，基層員工實(shí)施“崗位工資+績效+獎(jiǎng)金”的差異化分配模式，徹底終結(jié)“干多干少一個(gè)樣”的分配困境。2023年，該農(nóng)場“六中心一公司”通過此機(jī)制實(shí)現(xiàn)利潤2061萬元，分流人員135名全部實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營[[1][131]]。
績效考核的科學(xué)量化。管理局引入“六個(gè)考核體系”，覆蓋領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績、全員績效、經(jīng)營貢獻(xiàn)率等維度。例如，領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬與分管部門利潤、包保產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目成效直接掛鉤；新入職大學(xué)生采用“業(yè)績指標(biāo)+導(dǎo)師評(píng)價(jià)”考核模型；工勤崗則通過業(yè)務(wù)完成度、出勤率等硬指標(biāo)分配薪酬。分層分崗的精準(zhǔn)考核，推動(dòng)員工從“被動(dòng)執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)效”。
公司化治理與市場化轉(zhuǎn)型
法人治理結(jié)構(gòu)賦能經(jīng)營自主權(quán)。管理局推動(dòng)12個(gè)農(nóng)場注冊(cè)為有限責(zé)任公司，全面推行董事會(huì)決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的現(xiàn)代企業(yè)制度。以友誼農(nóng)場為例，公司化改制后形成“企業(yè)+基地+種植戶”模式，實(shí)現(xiàn)定向銷售優(yōu)質(zhì)水稻3億公斤；江川農(nóng)場通過沿海地區(qū)產(chǎn)品推介會(huì)，簽訂3.3億元銷售合同，市場響應(yīng)效率顯著提升。
制度再造釋放管理效能。管理局實(shí)施“制度建設(shè)與監(jiān)督執(zhí)行年”行動(dòng)，重構(gòu)內(nèi)控體系。修訂《內(nèi)部控制手冊(cè)》138項(xiàng)，優(yōu)化流程75個(gè)，推行“制度上墻”可視化管控。建立“三會(huì)一層”權(quán)責(zé)清單（黨委會(huì)前置事項(xiàng)73項(xiàng)、董事會(huì)決策44項(xiàng)、總經(jīng)理辦公會(huì)執(zhí)行47項(xiàng)），形成權(quán)責(zé)法定、透明制衡的治理閉環(huán)[[131][49]]。
產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)與多元激勵(lì)
特色產(chǎn)業(yè)綁定長效收益。管理局將薪酬改革嵌入產(chǎn)業(yè)升級(jí)鏈條，鼓勵(lì)各農(nóng)場依托資源優(yōu)勢(shì)發(fā)展高附加值產(chǎn)業(yè)。曙光農(nóng)場依托東北*烏驢養(yǎng)殖基地，打造“烏驢小米”品牌，有機(jī)小米收購價(jià)達(dá)30元/公斤；八五三農(nóng)場有機(jī)大豆訂單價(jià)7元/公斤，畝效益430元，顯著高于傳統(tǒng)作物。北興農(nóng)場創(chuàng)新“經(jīng)濟(jì)林+中草藥”立體種植模式，益母草畝效益超4000元，盛果期可達(dá)2萬元，并通過“數(shù)字森林”二維碼追溯系統(tǒng)提升產(chǎn)品溢價(jià)。
產(chǎn)業(yè)融合拓展增收渠道。管理局以“文旅農(nóng)融合”為方向，打造四條旅游線路，延伸產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值。雙鴨山農(nóng)場建設(shè)“翠博園”休閑農(nóng)業(yè)綜合體，劃分果蔬文化展示、智能溫室示范等六大功能區(qū)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷北上深，并孵化“扁石河”“二十九團(tuán)”等自主品牌。2023年，全局通過產(chǎn)業(yè)融合帶動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品附加值提升30%以上。
改革成效與未來挑戰(zhàn)
“雙增”目標(biāo)下的實(shí)質(zhì)性突破。薪酬改革推動(dòng)管理局實(shí)現(xiàn)“企業(yè)增效、職工增收”的良性循環(huán)。2023年，全局簽訂訂單面積190萬畝，同比增長70%；落實(shí)農(nóng)藥“三減”面積670萬畝，覆蓋耕種總面積91.8%。五九七農(nóng)場資產(chǎn)負(fù)債率較2019年下降55%，扭轉(zhuǎn)連續(xù)19年超百的困境[[1][131]]。
深化改革的三重命題。當(dāng)前仍面臨三重挑戰(zhàn)：
1. 長效激勵(lì)兼容性：任期激勵(lì)與短期業(yè)績的平衡需優(yōu)化，避免管理層追逐短期利潤忽視長期投入。
2. 市場化人才競爭：職業(yè)經(jīng)理人薪酬與市場接軌不足，需參考興隆縣“年薪+股權(quán)”模式增強(qiáng)吸引力。
3. 數(shù)字技術(shù)賦能：BI商業(yè)智能平臺(tái)尚未全覆蓋，需加快數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策體系建設(shè)，借鑒平安集團(tuán)“高性能反欺詐平臺(tái)”經(jīng)驗(yàn)。
從“分蛋糕”到“做大蛋糕”的制度啟示
紅興隆管理局的薪酬改革證明，分配機(jī)制的重構(gòu)本質(zhì)是生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的系統(tǒng)性革命。其核心價(jià)值在于：
未來改革需向縱深推進(jìn)：探索管理層持股、擴(kuò)大職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘、構(gòu)建ESG（環(huán)境、社會(huì)、治理）綜合考核體系。唯有將人的活力轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)能，方能書寫新時(shí)代墾區(qū)改革的“紅興隆答卷”。
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