作為曾經(jīng)全球第二大零售連鎖企業(yè)，家樂(lè)福的薪酬管理體系長(zhǎng)期被視為行業(yè)標(biāo)桿，其“基本工資+獎(jiǎng)金+津貼+保險(xiǎn)+員工購(gòu)股計(jì)劃”的組合模式曾以豐厚待遇吸引人才。在全球化擴(kuò)張與行業(yè)變革的雙重壓力下，其薪酬體系的結(jié)構(gòu)性缺陷逐漸暴露。尤其在面對(duì)電商沖擊和勞動(dòng)力市場(chǎng)變革時(shí)，這些缺陷不僅削弱了人才競(jìng)爭(zhēng)力，更成為組織轉(zhuǎn)型的隱性阻力。深入分析其薪酬管理痛點(diǎn)，既是對(duì)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的典型解剖，也為零售業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了關(guān)鍵啟示。
薪酬體系的結(jié)構(gòu)性矛盾
成熟期企業(yè)的激勵(lì)工具錯(cuò)配
家樂(lè)福的薪酬框架中，員工購(gòu)股計(jì)劃作為核心激勵(lì)手段，旨在通過(guò)股票增值強(qiáng)化員工歸屬感。但研究指出，該計(jì)劃更契合高成長(zhǎng)性企業(yè)，而家樂(lè)福作為成熟型企業(yè)，股價(jià)增長(zhǎng)空間有限，導(dǎo)致激勵(lì)效應(yīng)逐年衰減。員工難以從購(gòu)股中獲得實(shí)質(zhì)收益，反而因薪酬與長(zhǎng)期績(jī)效脫鉤而產(chǎn)生失望情緒。這種工具與企業(yè)發(fā)展階段的錯(cuò)配，暴露了薪酬策略的僵化性。
福利體系單一化與市場(chǎng)脫節(jié)
相較于其宣稱(chēng)的“完善福利制度”，實(shí)際調(diào)查顯示，基層員工福利覆蓋不足。在阿根廷門(mén)店，保潔、收銀等崗位月薪僅約21-24萬(wàn)比索（2023年數(shù)據(jù)），接近當(dāng)?shù)?工資線(xiàn)，且福利補(bǔ)貼項(xiàng)目稀少。臺(tái)灣地區(qū)員工反饋顯示，除基礎(chǔ)保險(xiǎn)外，補(bǔ)充性福利（如健康管理、家庭關(guān)懷）缺失，導(dǎo)致員工在物價(jià)上漲時(shí)期實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力下降。這種“重現(xiàn)金、輕福利”的傾向，難以滿(mǎn)足新生代員工對(duì)全面薪酬的期待。
激勵(lì)機(jī)制的短期性與雙因子失衡
保健因子依賴(lài)與激勵(lì)失效
2024年初，家樂(lè)福高調(diào)宣布加薪10%以應(yīng)對(duì)缺工潮，但其效果被管理學(xué)者質(zhì)疑。根據(jù)“雙因子理論”，加薪僅是消除不滿(mǎn)的“保健因子”，員工滿(mǎn)意度僅能維持2-3個(gè)月，隨后便會(huì)回歸常態(tài)。家樂(lè)福過(guò)度依賴(lài)薪資調(diào)整，卻忽視“激勵(lì)因子”（如職業(yè)發(fā)展、工作認(rèn)同）的構(gòu)建，導(dǎo)致留才效果薄弱。一位離職員工直言：“每月多幾千元仍無(wú)法緩解每日12小時(shí)的加班壓力”，印證了單一物質(zhì)激勵(lì)的局限性。
績(jī)效關(guān)聯(lián)弱化與平均主義陷阱
雖然家樂(lè)福設(shè)有績(jī)效獎(jiǎng)金，但執(zhí)行中仍受平均主義文化侵蝕。在中國(guó)區(qū)，部分門(mén)店為避免“攀比矛盾”，采用隱秘化薪酬發(fā)放方式，同一職級(jí)員工收入差異不透明。這種操作反而滋生猜疑，削弱了績(jī)效導(dǎo)向。研究指出，家樂(lè)福績(jī)效考核偏重工齡和崗位層級(jí)，對(duì)工作復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)性等隱性因素量化不足，導(dǎo)致高績(jī)效員工喪失動(dòng)力。正如人力資源研究所述：“當(dāng)優(yōu)秀員工發(fā)現(xiàn)付出與回報(bào)不成比例時(shí)，消極怠工或離職成為必然選擇”。
跨文化薪酬管理的本土化缺失
總部集權(quán)與區(qū)域適應(yīng)性不足
家樂(lè)福的薪酬框架高度依賴(lài)法國(guó)總部設(shè)計(jì)，未能有效響應(yīng)地域市場(chǎng)特性。在韓國(guó)市場(chǎng)，其堅(jiān)持由法國(guó)人擔(dān)任店長(zhǎng)、拒絕調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，最終因“水土不服”退出市場(chǎng)。在中國(guó)區(qū)，雖推行員工本土化（如99%為中國(guó)籍員工），但核心決策層（如總裁）始終由法國(guó)人擔(dān)任，薪酬策略難以貼合本地勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。例如，臺(tái)灣地區(qū)員工平均月薪33，055新臺(tái)幣（2022年），低于全聯(lián)超市等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，加劇了技術(shù)人才流失。
文化沖突下的福利價(jià)值落差
法國(guó)總部推崇的“員工購(gòu)股計(jì)劃”在發(fā)展中國(guó)家遇冷。阿根廷員工更傾向即時(shí)現(xiàn)金補(bǔ)貼；中國(guó)年輕員工則期待靈活福利（如學(xué)習(xí)津貼）。但家樂(lè)福全球統(tǒng)一的福利包缺乏彈性。這種文化認(rèn)知差異在跨國(guó)薪酬談判中反復(fù)顯現(xiàn)：法國(guó)管理者視股權(quán)為長(zhǎng)期綁定工具，而新興市場(chǎng)員工因生活壓力更看重短期收入保障。
數(shù)字化薪酬轉(zhuǎn)型的滯后性
數(shù)據(jù)孤島與動(dòng)態(tài)管理瓶頸
盡管家樂(lè)福在2018年啟動(dòng)“Carrefour 2022”數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但薪酬模塊升級(jí)緩慢。原有系統(tǒng)使用超十年，無(wú)法實(shí)時(shí)對(duì)接排班、績(jī)效數(shù)據(jù)，導(dǎo)致薪資計(jì)算滯后。例如，賣(mài)場(chǎng)員工加班時(shí)數(shù)需手動(dòng)錄入，錯(cuò)誤頻發(fā)且核驗(yàn)耗時(shí)，工資發(fā)放延誤率達(dá)15%，嚴(yán)重影響員工信任。雖然2020年引入新人力系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)指紋打卡-工時(shí)-薪資自動(dòng)串聯(lián)，但排班優(yōu)化算法、彈性福利平臺(tái)等深度應(yīng)用仍未普及。
透明度機(jī)制缺位的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)
隨著加拿大、歐盟等多地立法強(qiáng)制薪酬透明化（如安省2025年要求公開(kāi)崗位薪資范圍），家樂(lè)福隱秘化發(fā)放模式面臨法律風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部調(diào)研顯示，其門(mén)店間同崗不同酬現(xiàn)象突出（如臺(tái)北收銀員較臺(tái)中高8%），但公司缺乏公開(kāi)解釋機(jī)制。學(xué)者指出，薪酬不透明將加劇內(nèi)部公平性質(zhì)疑，且“在Z世代成為主力員工的背景下，這一缺陷的破壞性將指數(shù)級(jí)放大”。
結(jié)論與建議：重構(gòu)薪酬價(jià)值的戰(zhàn)略意義
家樂(lè)福的薪酬管理缺陷本質(zhì)是戰(zhàn)略缺位：將薪酬視為成本而非投資，追求短期成本控制卻忽視長(zhǎng)期人才價(jià)值。其問(wèn)題核心在于系統(tǒng)性僵化（工具與階段錯(cuò)配）、激勵(lì)失衡（保健因子依賴(lài)）、文化遲鈍（全球本土化割裂）及技術(shù)滯后（數(shù)據(jù)價(jià)值未釋放）的多重矛盾。
要突破困局，需從三個(gè)維度重構(gòu)：
1. 動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)薪酬組合：縮短績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放周期，將購(gòu)股計(jì)劃轉(zhuǎn)為靈活福利池（如教育基金、健康保險(xiǎn)），并建立地區(qū)薪資競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)機(jī)制；
2. 深化本土授權(quán)與文化融合：區(qū)域總部主導(dǎo)薪酬框架設(shè)計(jì)，設(shè)立“文化適配官”角色，并提升本地高管決策權(quán)重；
3. 技術(shù)賦能與透明治理：應(yīng)用AI分析工時(shí)-績(jī)效-薪資關(guān)聯(lián)，動(dòng)態(tài)優(yōu)化排班；主動(dòng)公開(kāi)崗位薪資區(qū)間及調(diào)整邏輯，將合規(guī)要求轉(zhuǎn)化為信任構(gòu)建工具。
零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向組織效能比拼，薪酬體系作為人才戰(zhàn)略的核心載體，亟需從“成本中心”轉(zhuǎn)向“價(jià)值引擎”。唯有將薪酬與人的全面發(fā)展重新聯(lián)結(jié)，家樂(lè)福方能在這場(chǎng)全球食物轉(zhuǎn)型中重獲領(lǐng)導(dǎo)力。
轉(zhuǎn)載：http://xvaqeci.cn/zixun_detail/415321.html