面對傳統(tǒng)薪酬體系“重資歷輕貢獻(xiàn)”“考核博弈成本高”“員工內(nèi)生動(dòng)力不足”等頑疾，一種以競爭激活組織活力的新型管理模式正在企業(yè)實(shí)踐中崛起。上海科技公司實(shí)施“800米賽馬”薪酬改革后，管理干部年薪與任務(wù)價(jià)值強(qiáng)綁定，下屬成員公司總經(jīng)理收入差距超2倍，2022年?duì)I收增長80%、人均產(chǎn)值增長47%。這種被稱為“賽馬比拼機(jī)制”的薪酬體系，借鑒了曹操“賽馬而非相馬”的人才選拔哲學(xué)，通過量化指標(biāo)、動(dòng)態(tài)競爭和剛性激勵(lì)，將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人賽場，重塑了價(jià)值分配的邏輯。
理論基礎(chǔ)與核心架構(gòu)
競爭性薪酬的本質(zhì)突破
賽馬機(jī)制顛覆了傳統(tǒng)職級工資制的靜態(tài)框架，其核心在于構(gòu)建“三維動(dòng)態(tài)競爭場”。以上?？萍脊緸槔?，管理干部需同時(shí)參與三重競爭：“同行賽”要求與國內(nèi)外標(biāo)桿企業(yè)對標(biāo)，提出彎道超車路徑；“公司賽”推動(dòng)內(nèi)部成員企業(yè)橫向比拼，薪酬隨績效排名動(dòng)態(tài)調(diào)整；“同級賽”實(shí)現(xiàn)同崗位管理者差異化考核，依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)核定薪酬。這種設(shè)計(jì)呼應(yīng)了華為“讓有意愿的馬跑起來，讓跑得快的馬跑得遠(yuǎn)”的理念，通過易崗易薪、目標(biāo)激勵(lì)、長期激勵(lì)的階梯式推進(jìn)，將績效PK轉(zhuǎn)化為組織能力提升的引擎。
制度設(shè)計(jì)的四大支柱
成功的賽馬機(jī)制依賴精密系統(tǒng)設(shè)計(jì)。其一，指標(biāo)科學(xué)化是關(guān)鍵前提，慈利農(nóng)商銀行將38個(gè)網(wǎng)點(diǎn)按經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、存量規(guī)模分組競賽，避免資源稟賦差異導(dǎo)致公平性缺失；其二，過程透明化不可或缺，字節(jié)跳動(dòng)風(fēng)控團(tuán)隊(duì)賽馬中，所有操作留痕、數(shù)據(jù)可追溯，保障競爭環(huán)境公正；其三，激勵(lì)差異化激發(fā)動(dòng)能，中核集團(tuán)設(shè)置“壓減戶數(shù)”和“壓減比例”雙維度考核，最優(yōu)單位工資總額增加超千萬元；其四，約束剛性化控制風(fēng)險(xiǎn)，中國進(jìn)出口銀行實(shí)施薪酬延期支付和追索扣回，將責(zé)任與長期風(fēng)險(xiǎn)綁定。
跨行業(yè)實(shí)踐與創(chuàng)新應(yīng)用
企業(yè)治理：從成本中心到價(jià)值創(chuàng)造
在國企改革領(lǐng)域，賽馬機(jī)制成為破解“躺平”現(xiàn)象的手術(shù)刀。慈利農(nóng)商銀行2023年推行月度“全員賽馬”，客戶經(jīng)理和內(nèi)勤人員分別設(shè)立賽道。當(dāng)業(yè)績數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)可視化后，員工從“推著干”轉(zhuǎn)向“比著干”，手機(jī)銀行任務(wù)單月完成率高達(dá)全年目標(biāo)的117.93%。更深刻的是人事變革：該行提拔6名競賽優(yōu)勝者擔(dān)任負(fù)責(zé)人，21名柜員轉(zhuǎn)崗客戶經(jīng)理，同時(shí)4名網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人因未達(dá)標(biāo)被調(diào)崗，客戶經(jīng)理末位淘汰4人。這種“能上能下”的流動(dòng)性，正是賽馬機(jī)制打破“鐵交椅”的核心價(jià)值。
科研攻關(guān)：從單點(diǎn)突破到萬馬奔騰
在技術(shù)創(chuàng)新場景，賽馬機(jī)制催生“并行研發(fā)”新模式。中海油研究總院啟動(dòng)科研“賽馬制”，針對水下控制系統(tǒng)國產(chǎn)化難題，哈工程團(tuán)隊(duì)與深圳行健團(tuán)隊(duì)背對背攻關(guān)。兩套獨(dú)立方案經(jīng)分段考核后擇優(yōu)應(yīng)用，第三季度即落地錦州31-1氣田。這種“允許失敗、鼓勵(lì)競爭”的容錯(cuò)機(jī)制，推動(dòng)青年科技人才從“一馬當(dāng)先”轉(zhuǎn)向“萬馬奔騰”。同樣，中核集團(tuán)以“揭榜掛帥”發(fā)布26個(gè)卡脖子技術(shù)項(xiàng)目，通過賽馬制吸引全社會(huì)創(chuàng)新力量破局。
挑戰(zhàn)與系統(tǒng)性優(yōu)化
過度競爭的治理悖論
賽馬機(jī)制并非完美解藥。新加坡公務(wù)員薪酬研究中發(fā)現(xiàn)，績效獎(jiǎng)勵(lì)占比達(dá)40%時(shí)雖激勵(lì)顯著，但可能誘發(fā)數(shù)據(jù)造假、團(tuán)隊(duì)割裂等風(fēng)險(xiǎn)。慈利農(nóng)商銀行曾遭遇“沖時(shí)點(diǎn)”行為，最終通過剔除異常數(shù)據(jù)、收回違規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)維持公信力。華為實(shí)踐進(jìn)一步揭示：當(dāng)員工過度關(guān)注短期排名時(shí)，易忽視長期能力建設(shè)。為此需平衡“量”與“質(zhì)”的考核維度，將客戶滿意度、知識沉淀等納入評估。
生態(tài)化演進(jìn)方向
未來賽馬機(jī)制需向三方面進(jìn)化：
重塑組織活力的新范式
賽馬機(jī)制通過“目標(biāo)競爭化、考核透明化、激勵(lì)差異化”的制度設(shè)計(jì)，將薪酬管理從“保健因素”轉(zhuǎn)化為“激勵(lì)引擎”。其核心價(jià)值不僅在于淘汰平庸（如慈利農(nóng)商銀行5倍薪酬差的剛性兌現(xiàn)），更在于激活組織中的“沉默大多數(shù)”——上?？萍脊靖刹繌摹耙易觥鞭D(zhuǎn)向“我要做”后，主動(dòng)追加挑戰(zhàn)性任務(wù)的案例即是明證。
要使賽馬機(jī)制真正成為組織創(chuàng)新的永動(dòng)機(jī)，需堅(jiān)守兩大原則：公平是生命線，所有賽道規(guī)則必須經(jīng)得起“陽光檢驗(yàn)”；進(jìn)化是免疫力，從中海油科研“分段淘汰”到華為“長期激勵(lì)”的實(shí)踐表明，唯有持續(xù)迭代評估維度與激勵(lì)模式，才能避免機(jī)制異化。當(dāng)賽馬機(jī)制與組織戰(zhàn)略深度咬合時(shí)，企業(yè)將迎來“奮斗者奔涌、創(chuàng)新力迸發(fā)”的新生態(tài)。
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